盡管在業界看來，國美、蘇寧兩家電零售業寡頭在向互聯網轉型的過程中，國美顯然落后了。但國美卻用2014年凈利潤增長逾40%，電商業務總交易額(含平臺交易金額)同比增長逾80%，電商平臺從第十到第五給了外界一個很好地回應。

　　或許正是基礎提高了，2015年對于國美在線董事長牟貴先來說壓力格外的大：不僅要擠進電商前三，至少要完成300億元的銷售額。“我們下面團隊都領了軍令狀。”

　　全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對國美在線給了更多正面的期許，“多點開花的國美電商未來還有不錯的潛力，國美在線或許在2015年有著不錯的表現。”

　　從猶豫到果斷

　　2014年國美年會，杜鵑的亮相似乎給了外界一個信號，曾在2008年因黃光裕入獄而轉入“低調做人”階段的國美，在2015年即將高調重回消費者和業界的視野。杜鵑指出，國美要在2015年朝著更加開放性的全渠道發展O2O。這也果斷地把牟貴先和他的電商團隊推上了更加重要的角色。

　　然而，國美在對待電商上并不是一開始就如此果斷，在2012年之前，似乎總是在猶豫中徘徊。2003年，國美成立了電子商務部，但一直沒有做出明顯動作。到了2010年9月，國美的5年發展戰略(至2015年)，還是將實體門店作為戰略中擴張的主要方向。

　　顯然計劃沒有變化來得快，來勢洶洶的京東以及虎視眈眈的蘇寧讓國美不得不開始重視電商。當年11月，國美4800萬元收購了庫巴網80%股權，隨后就開始庫巴網和國美在線雙品牌的電商計劃。

　　2012年底，國美修改了2010年制定的5年戰略，將電商業務提升到與實體門店一樣的發展高度，并作為未來發展的戰略方向。

　　2013年初，庫巴網推出天貓，國美在線進駐，二者開始整合，到了2013年底，“國美在線”將與“庫巴網”融合，庫巴網及庫巴品牌不再使用。現在看來，似乎庫巴網更多地是為了國美在線引流服務。

　　伴隨著國美在線與庫巴整合完成和戰略的重新修整，此時的國美在線似乎才算正式踏入江湖。但此次的環境對國美在線并不有利，甚至還非常惡劣。

　　從2012年開始，國美、蘇寧和京東的價格戰就從未停止，而國美2012年遭遇了上市近十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元，其中電商虧損占了80%，競爭對手蘇寧收獲了26.82億元的凈利潤。在電商方面，2012年“國美在線+庫巴”實現網上銷售44.10億元，僅為蘇寧易購183.36億元的1/4。

　　不同于蘇寧在電商的不惜一切，此時的國美選擇了另一條路，專注于門店和供應鏈，終于在2013年打了個漂亮翻身仗，實現凈利潤8.92億元

　　即便如此，當時的外界依然質疑國美電商，認為重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰略，沒有未來。

　　或許正是因為基礎打牢了，或許是在O2O盛行的當下，國美看到了電商與實體店的無限可能，2014年國美在電商上“死磕”京東，高喊出“比京東貴就陪300”的口號。

　　彼時的國美在線有了國美電器當初的狼性。

　　馬拉松中的追逐戰

　　2015年伊始，牟貴先拋出國美在線“坐五望三”即2015年營收目標要比2014年要再翻一番，市場排名正式進入前三的計劃，讓人們對今年的國美在線有了很多期待與擔憂，但正如吳咸建所言，“前進的道路肯定充滿艱辛。”

　　如此看來，國美在線想要迎頭趕上，只能加快腳步。對此，牟貴先直言，“如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個小時，要想到達目標就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。”

　　國美2014年年報顯示，公司線上交易額同比增長84.4%，其中第四季度單季同比提升117.3%。Alex排名顯示，國美在線網站的人均PV為1086.3萬，人均頁面瀏覽為4.11，兩項數據均高于蘇寧易購的594.4萬和3.55。

　　同時，牟貴先直言，國美在線2014年發生了很大變化，重點梳理了用戶體驗的全部流程，大的環節一共17個，包括售前宣傳、首頁登錄、物流環節再到服務環節等。每一個都量化了指標，與行業也進行了明確的對比。

　　據了解，在售后及安裝方面，國美在線將用戶體驗細分到了23個大環節63個細節，各項數據2014年基本已經達到行業一流水平。還在售后推出“30天價格保護、30天無理由退貨、180天只換不修”的政策。

　　另外，與蘇寧線上線下同價的策略不同，國美更加強調差異化，采取較為靈活的定價策略，二者并不是完全融合，而是配合優勢互補的關系。線上家電主打中低端產品，針對價格比較敏感的消費者。線下產品例如電視，每一個型號中高端產品更多一些。但也會補全產品線，實現產品線的無空白點。

　　王俊洲表示，兩條線作戰的方式至少可以保證線下銷售的毛利。

　　補足短板

　　京東有奶茶妹妹之戀，蘇寧有“跑男鄧超”，國美在線似乎始終沒有給消費者留下深刻的印象，即使在去年6·18對戰京東時，史上最低價產品明顯多于京東，也未能在輿論界激起火花。

　　這似乎與國美在線的負責人有關。吳咸建告訴《中國連鎖》記者，早年主管市場和物流牟貴先并不是一個“很具有互聯網思維”的人，他的嘴里很少出現特別“潮”的詞語，更多的是務實。

　　牟貴先自己也承認：“對于用戶的認知的問題，我并不傾向于使用過多營銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。”他強調，國美在線要把后臺的東西做扎實，將用戶體驗做到極致。“這些方式我不是不懂，只是不愿意這樣去做。”

　　但在吳咸建看來，這樣的做法還是有所欠缺，“當下是粉絲經濟，好的營銷推廣非常重要，在這方面，國美在線還需提高轉變速度，跟上節奏”。除了最初的“被信任是一種快樂”，為國美在線植入白領時尚理念成為當務之急。

　　另外，不同于蘇寧，國美在線在2013年進駐了天貓。數據顯示，國美天貓旗艦店的單店月成交量約為3000件。業內人士預測，國美2014年天貓電器城的銷售額在國美電商整個占比不會低，甚至超過50%。國美在2015年將面臨自己垂直平臺和公共平臺之間的平衡。

　　值得注意的是，牟貴先在移動電商方面比較有信心，“如果將移動電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個小時而是只晚了半個小時，這就比較好追。2014年，我們移動端占比達到了30%。”

　　據了解，國美在線今年提出了“1+5戰略”，即2015年將圍繞提升用戶體驗這個核心，從物流家庭、社交加店面、渠道下沉和互聯網金融5大戰略方向施展。以家庭為中心的“國美家”引人關注。據了解，國美家是國美在線打造的首家在線上利用3D技術提供整家裝修服務及家庭用品的電商平臺，為用戶提供設計、選材、裝修、購物一站式解決方案。

　　另外，物流、社交加店面、渠道下沉和互聯網金融四條路上國美在線也在全力奔跑。然而，對于國美在線來說，能跑多快，關鍵在于人，無論是工作人員還是合作伙伴。

　　吳咸建透露，國美的大多數供應商對于國美以及國美在線的評價還是偏向正面，給與的支持力度也很大。同時，牟貴先也強調，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個職業經理團隊在市場競爭面前能夠保持狼性。

　　至于能不能實現300億的目標，吳咸建說：“那不是重點，重點是消費者的認可。口號終歸是口號。”