韓都衣舍利用互聯網發展到今天。目前整個公司總共運營了31個品牌，其中有18個自有品牌。每天大概有500萬人會訪問韓都的網站，雙十一的時候，瀏覽人次超過1億人，現在公司的人數大概2600多人。

　　創業初期的狀況就是一個不懂服裝的人，在濟南=帶著一批剛畢業的大學生在互聯網上做服裝品牌。那如何讓韓都衣舍在這么多競爭中出來呢。

　　為什么韓都東西不貴但是賺錢不少。舉例子，比如說做一個夏天的服裝，他會在每年的十月份和十二月份做一個夏裝的訂貨會，把加盟商和直營店老板的定單下了，工廠就開始生產。在3月份的時候，放到各個門店，然后開始銷售。三四五月，正價銷售，6、7月打折清倉，大概就是這個邏輯。所以345月基本上不打折，然后6、7月就狂甩。這是傳統的企業。

　　而一家互聯網企業怎么做?第一，我們也會在每年的十一月份和十二月份去確定，但是生產只生產我們目標銷量的30%到40%，也就是說我們如果銷量是賣一千件，大概只生產三百件就可以了，確定完這個生產量之后，在三月初的時候也會上架，上架最多十五天，系統出一個排名，賣的好的，馬上就翻單再生產，賣的不好的馬上就打折開始清倉。

　　中國企業的下一步一定是從IT時代走向DT時代。IT時代是信息化時代，DT時代是數據時代，是以用戶為核心的。如果說這個理論成立的話，大家基本上可以理解小米不是一家手機企業，樂視也不是一家無人公司，是圍繞著用戶的數據反向的說我能夠做什么，樂視我可以做什么，再說樂視有可能會出汽車之類的。

　　同樣的我們一家做服裝的企業，現在你看到的還是我們這個版本，我們將來有可能也不僅僅是做服裝，原因在哪里呢?下一代的企業一定是個生態級的企業，那這個生態的核心是以數據為中心的，去考慮去跨接，我做服裝的可以做其他的，但是我們現在已經是在做一些相關專業化的跨接，逐步的往下走，但是它不變的是對客戶的數據的搜集和挖掘的能力，這是下一屆企業的不同。

　　年輕的時候看過一篇文章，關于排球女將，女將里面有一個人叫張榮芳，我印象很深，有個訪談，叫“先天不足，后天彌補”。某種程度上講，后天的刻苦努力，是可以取得特別好的進步的。第二，關于這一代的年輕人，他們有什么特點，可不可以跟互聯網結合，讓他們有這種機制，讓他們通過先天不足后天補的動力，能夠在全國這么激烈的競爭中去勝出。自我意識實現的愿望非常強，這是這一代年輕人的特點。

　　能不能利用互聯網使整個公司的結構進行重構，做一個去中心化的，自下而上的被動服務型管理的模式，和未來的創業者能匹配起來。如果有這樣一種方式對新一代的年輕人起到激發作用，激發之后有可能會變成互聯網公司。所以說我們先想，在互聯網時代，一家企業的運營，有什么跟傳統企業比較大的不同的地方。

　　互聯網企業有三個特點。第一互聯網具備了低成本的快速試錯的特點。如何讓盡可能多的消費者見到商品，并做一個購買決策，這可能是一個主要目的。但是在互聯網上，理論上用一件衣服就可以達到這個目的。

　　而且成本遠遠的小于線下的成本，全國3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三萬件衣服。互聯網運作成本非常低，如果要做一個互聯網企業的話，第一個，這種匠人精神有可能會變為現實。第二，你的產品或你的服務，要達到快速迭代，相對傳統模式，整個的迭代周期要迅速的提高。第三，所謂的高性價比利潤要低。

　　第二個特點，互聯網學習成本大幅度降低。前提是什么機制讓員工有非常強烈的學習欲望。互聯網行業隨著市場隨機應變的需求，特別的重要，企業和企業的競爭已經到了非常激烈的程度。

　　企業越大越累，真正的互聯網企業，升級換代的時間大大的降低，最后可能需要一年兩年轉型，不斷地參與，不斷地往前走，所以說在這種情況下，如果你作為一個企業的領導人，還像以前那樣的話，你會被累死。所以一定要有心的組織結構。

　　第三個特點，就是這種低成本的高頻互動。因為大家整個的時間都碎片化了，整個消費者的時間碎片化，這種互動的頻次會非常非常的高，這種品牌的人格化會非常非常低。真正做的好的互聯網，CEO營銷都做的不錯，所以品牌人格化很重要。第二個，公司媒體化也非常非常重要，在互聯網企業里，這是一個非常重要的競爭力。

　　在大部分的企業里面有一個叫正金字塔的管理結構，我們把它定義為主動控制型管理結構，在我們傳統的管理學上有句話：“老板要做正確的事，員工要把事情做正確。”這是它的戰略決策和基層的執行貫徹。在傳統模式之下，它的效率會越做越低。

　　但是互聯網時代，如果能把它倒過來，這種方式比較好的能解決這個問題了。員工及小的組織可以到前端來做決策，整個的公司的高層做資源的整合和服務的，是服務型的，它的規章制度流程是公司的高層自上而下制訂的，然后它的基層來去貫徹和執行就可以了。在右邊，這種被動服務型管理結構里面，原則上給更多的自由。

　　產品的開發人員變成了整個經營活動的主體，而不是銷售主導變成了產品研發主導，讓銷售去配合。大家看這圖，我們從08年到2011年，用了三年多的時間，成了天貓女裝的第一名。做了第一之后就把這個模式復制到其他的行業行不行呢?2012年的時候，做了兩個嘗試。第一個做了一個男裝，這等于是跨類了。大家都知道，男裝和女裝，童裝其實是有很大的不同的，今年我們的男裝，互聯網品牌第一名，增長速度也很高。

　　然后速率成長的非常健康，其他的營運模式里面也還行。所以2013年的時候又做了三個品牌，現在我們的童裝，又從女裝又垮到了童裝，童裝成長非常快。2013年下半年才上線，兩年半的時間，就迅速的成長成第二名。我們又從做韓風，又做了歐美風，其實你會發現，中國的服裝行業里面，各種風格跨度很大，你說HM就是歐美風，沒有像江南布衣那樣的風格，2013年用這種模式，又成功了。

　　然后2014年，我們一下做了十個品牌，好像好亂，這十個品牌其中有幾個成長的非常的好，像迪葵納，我們又開始合作，我們來做戶外，然后我們又跟九牛王成立了公司，又開始做了包，又開始跟臺灣的品牌做了很多臺灣的風格，就一直在跨。

　　我們在2016年的時候，會做一個孵化器，我們內部本身就是一個內部孵化器的機器，讓外部很多的創業者，這個事情就非常非常巧，就是今年國家開始鼓勵大眾創業萬眾創新，但是我們不是趕這個時髦，是我們本身的規劃里面早就有了對外開放的計劃。幫助很多的外部創業者在互聯網上運用核心能力去做他們的核心品牌。