為什么說服裝制造業被馬云同志帶溝里了？

時間：2016年02月26日來源：服裝工業網作者：

中國經濟很困難，五年內50%的傳統制造企業會破產，但很長時間里面，有沒有變化呢?我認為在中國經濟出現危機的時候，制造業正在在發生著一場非常有趣的變化，一次重大的創新。但是很可能在很長時間里面，中國的這些制造業的轉型是走入了一個誤區，我認為被馬云同志帶到溝里面去了。

制造業轉型：專業公司+信息化改造+小制造

前年我在上海講課，一個浙江溫嶺做服裝老板聽我講課，我說互聯網對行業有很大的沖擊，我說要轉型，他回去就轉型了。今年年初來聽我講課，他說虧了500萬，他的營業額是6000萬。他說網上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經銷商體系把我搞得半條命沒有了，到了網上發現線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。

我說為什么賺不到錢?我說2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是我這個同學付的學費，阿里巴巴賺錢都是我們傳統企業付的學費。

我認為傳統企業的互聯網轉型，無論是品牌還是市場轉型，如果你沒有進行任何的變革，你做服裝、奶粉、飲料的，當你跑到網上的時候，如果沒有質量和差異化競爭，你將面臨一個價格戰，這個價格戰中的錢是被平臺賺了，你還是一個死。所以傳統企業一定不僅僅是營銷渠道的危機，你遭到的危機是生態性的危機，所以你要轉型是生態型的轉型。

過去一年半張瑞敏去了青島的一家企業9次，這是一家做了30多年的鞋服企業。5年前老板女兒回來接班，原來是一雙板鞋、一套西裝做5萬件去銷售賣不掉就留在渠道里。他女兒說，你看一件服裝我生產線出來200塊，商場賣2000塊，其中一半是渠道成本。

5年后的今天張瑞敏為什么去9次，因為這家企業進行了全面的系統化轉型，如果我說需要一件西裝，她派一個人過來把我的尺寸量好，量完以后把我所有的數據變成一個產品扔到他的生產線上，一個禮拜以后可以為我這一個人定制這一件西裝，她現在一天可以接受2000件單品。當這2000個數據扔到網上的時候，意味著她的供應鏈、數據計算、物配各流程全部要進行再造。所以她那個工程叫3D智能服裝工廠。

我說你做這個工廠和原來的工廠有什么關系，她說沒一毛錢的關系，是全面新建的。這意味著她能這么做的時候，其實是打破了傳統家電企業或者服裝企業這些大規模集約化生產的基本邏輯，集約化邏輯就是我大規模生產標準款式來獲取利潤，這樣的模式是的單一定制大規模的生產方式。

我們在順德還見到一個企業，還專門為他出了一本書，兩年前我們發現這個案例。順德是全中國做家居企業的地方，我們坐的沙發、桌子、凳子都是順德生產的，所有企業都很困難。在過去兩年多以來，順德出現了幾家企業做定制家居，有一家很小的企業到去年年底做到20多億，他們怎么做家居的?

原來凳子、椅子生產完之后到紅星美凱龍，沒有賣完就打折。你現在跑到他的門店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一個Ipad來跟你商量，根據你家的面積，根據你需要歐式的、美式的、日式的，他說全中國的客廳有180個款式，全中國的中式廚房，無論你怎么調整，100個款式而已，他全部都是數據化，然后就打勾，打勾完成之后就付2萬定金。

現在大型制造業都在發生由大規模定制變成個性化定制。上半年漢諾威工業展出，最大的展臺西門子，有兩件展品，一件是一瓶香水，所有走過路過的人，你在電腦上選一個你喜歡的瓶子，上面簽一個名字，喜歡一個香型，他可以為你一個人生產。旁邊是一臺瑪莎拉蒂，一臺跑車，所有走過路過的人，你要買這個車子，你可以對它的顏色、凳子，各種各樣的細節，只要不違反交通規則和汽車的基本性能都可以進行改造，改善完以后，瑪莎拉蒂和西門子專門為你定制這輛汽車。

你可以想象中國的家具企業，服裝企業，和全世界第四工業最領先的西門子公司面臨著同樣的問題，我們也要完成上面的轉型。第一在中國做企業一定要做專業企業，一定要用信息化手段改造你公司的內部和外部，用信息化的手段改造你內部所有的流程(生產線、物流、管理、OA、財務、學習)，你首先要提高效率降低成本，再通過信息化手段再造和消費者的關系。

當你做完以后你由一個大規模制造企業變成小規模企業，現在所有一線的企業都在想這個東西。我有一個朋友在浙江做奶粉叫貝因美，上一次我跟老板吃飯，我說你現在在想什么?他說我想未來三年內要干一件事情，中國所有孩子生出來之后可以做一個基因測試和身體偏向測試，我可以為這個孩子定制奶粉，因為每個孩子的體質不一樣，我為你的身體體質做一個測試，測試完以后我為你定制奶粉。

奶粉都能做成這樣，當他定制完了以后，其實這個孩子就會一直吃他的奶粉。所以中國所有的企業都在想這些問題，信息化、小制造。

制造業升級：面向中產階層的性能+品牌創新

這是我們講到的轉型的一部分，我們再來講升級的一部分，我前面講轉型升級在中國第一次出現是在1997年中央政府文件中間。但是在很長時間里面我們碰到老板朋友們跟他說企業轉型升級，沒有人睬你，他說轉型升級干什么?我現在生意做得非常好。今天大家都知道這個事，信息化革命，你不轉型必死無疑，但是你轉過來行不行，也不行，你必須要升級。

我在杭州匯豐銀行見他的行長，他說中國現在高凈值人群，不動產股權全部不算，每年有500萬現金可以拿來做理財的人有8100萬。然后中國把股權和不動產全部加在一起在100萬美金，或者兩夫妻一年的收入在3萬美金左右的家庭全部算進去，有1億，這就是中國的中產階級。(屌絲肯定有幾億人)，這里的1億人很恐怖，這1億人是中國出現第一批愿意為性能買東西的人。

所以這是中國制造兩大福音，第一是轉型，第二中國出現1億人口的中產階級，為我們的升級形成了空間，所以我們說什么叫新制造，什么叫舊制造，中國有沒有夕陽產業，中國有沒有傳統企業?我認為中國沒有夕陽產業，中國沒有傳統企業。今天大家回去一定不要說自己是傳統企業，如果說傳統只有一個是傳統的，就是你這個腦袋是傳統的。

然后你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事：

第一個是定價，未來產品的定價一定要和成本脫鉤，我們原來做產品賣多少錢是根據我們的原材料、渠道、稅務成本加起來，毛利35%，這個模型肯定不行，因為你所有的成本都會提高，你的成本價格一定會因為同行業的競爭受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭一定激化以后，你的成本提高，你8%的利潤就變成3%，未來一定要脫鉤。

第二件事，消費者關系必須實現互動重建。單向型叫消費者，互動型叫用戶。大家都學過科特勒的營銷學，營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠通過廣告來拉動的話，一定不會成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單向型營銷，一定要形成互動型營銷。為什么我要做自媒體，我說我出新書了，你可以預購，我可以簽字，這就完成了和讀者的互動重建。

第三件事叫生產，有沒有從規模化生產變為定制化生產。一套家具、一件西裝、一瓶奶粉能做的時候轉型就成功了。

第四件事就是技術，最后的1%是不是屬于自己的核心技術。隨著轉型，隨著中產階級的產生，隨著中國變成制造業全球第一大國，新一代的制造城市，最終的殺手锏還是核心技術。未來的制造業者在技術上投入的能力一定要有這樣的堅決性，這是我們在制造業看到的變化。