如今，“互聯(lián)網(wǎng)+”和“雙創(chuàng)”早已深入人心，隨便找間咖啡館，就可能遇到正在談融資的創(chuàng)業(yè)者。而他們的創(chuàng)業(yè)項目，也毫無例外的都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。相比之下，傳統(tǒng)企業(yè)就似乎有些落伍了，甚至很少聽到他們要創(chuàng)新、顛覆的聲音。在這洶涌的時代大潮中，為什么傳統(tǒng)企業(yè)還這么“內(nèi)向”?
如今互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)勁動力，似乎任何企業(yè)，如果不和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，就落伍了，要被淘汰了。但在喧鬧過后，我們必須冷靜看待。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，這種互聯(lián)網(wǎng)的成功邏輯能否復(fù)制呢?
喧鬧的互聯(lián)網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)在短短不到20年的時間里已經(jīng)塑造了諸多的財富神話。在2009年中國胡潤富豪榜中，前10名有一半是房地產(chǎn)企業(yè)主，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中排名最高的馬化騰，也僅僅排到第16名;而到了7年后的2016年，阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、百度的李彥宏夫婦、網(wǎng)易的丁磊，以及小米的雷軍都躋身前十，占據(jù)了富豪榜的半壁江山。
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新下，看待一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是否成功，基本上是從商業(yè)模式的認(rèn)可度、用戶量、估值這幾個角度評估的。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠一片繁榮，一般公認(rèn)有以下幾方面原因：
產(chǎn)品貼近消費者。一個可行的商業(yè)模式和產(chǎn)品設(shè)計，基本上用幾句話就能講清楚，大眾很容易理解，傳播也快。其目標(biāo)用戶之間很容易引起一股風(fēng)潮。
引爆迅速。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的推廣策略中，運用社交媒體和文案傳播是非常經(jīng)濟(jì)有效的手段，容易在短期內(nèi)形成引爆點，提升關(guān)注度。
融資金額也是重要的營銷手段。這一象征財富的數(shù)字，能夠最直接地反映產(chǎn)品和商業(yè)模式受到市場及投資人的追捧程度。潛臺詞就是：“你看那誰都投了，你還不用我們的產(chǎn)品?”
故事也是一種體驗?？蛻舫耸褂卯a(chǎn)品，還可以從這些故事中獲得體驗，一些營銷故事本身也是體驗之一。黃太吉、西少爺、雕爺牛腩，這些都是通過互聯(lián)網(wǎng)營銷手段獲得了成功。很多人吃完了會發(fā)條朋友圈，說有多難吃……可畢竟你還是吃了，還幫忙做了廣告，你的朋友會繼續(xù)來體驗“到底有多難吃”!
個性化時代，互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人就是宣傳對象?；ヂ?lián)網(wǎng)公司幾乎都有著個性鮮明的老板。馬云談夢想、開大學(xué)，周鴻祎總是語出驚人，張朝陽甚至可以靠著大S和汪小菲的婚禮炒作了一把……而這種個人化炒作在陳歐、馬佳佳、余佳文、張?zhí)煲坏?0、90后創(chuàng)業(yè)者身上展現(xiàn)得更加淋漓盡致。
“內(nèi)向”的傳統(tǒng)企業(yè)
遺憾的是，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，像互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這樣一夜致富的故事難以復(fù)制，這源于兩者的基因完全不同。
很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并不直接面向最終消費者
每個行業(yè)的特性都不同，每個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)注的側(cè)重點也有所不同，有的重生產(chǎn)，有的重物流，有些重研發(fā)。很多傳統(tǒng)企業(yè)其實離消費者很遠(yuǎn)，所以這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，并非可以被消費者看到。
以農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)為例。這一行業(yè)的終端已被大量的小商戶所占據(jù)，是一片紅海市場。而農(nóng)業(yè)種植和養(yǎng)殖這些上游環(huán)節(jié)，卻是整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭核心。所以一些大公司運用新技術(shù)，在這一環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。美國農(nóng)業(yè)巨頭孟山都于2015年收購了兩家大數(shù)據(jù)和測繪公司，根據(jù)歷年的氣候數(shù)據(jù)來提供更加精確的小范圍氣象預(yù)測，然后依據(jù)分析結(jié)果向農(nóng)民提供農(nóng)作物保險服務(wù)。
對于這些“to B”(面向企業(yè))并非“to C”(面向終端消費者)的業(yè)務(wù)，企業(yè)的創(chuàng)新成果沒有必要在消費市場上進(jìn)行大肆宣傳。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“從100到101”
傳統(tǒng)企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型困難，最重要的原因是企業(yè)的“生態(tài)圈負(fù)擔(dān)”太重。轉(zhuǎn)型會帶來內(nèi)部組織和外部合作關(guān)系之間的一系列變化，這些都不能隨意應(yīng)對，需要綜合考量。
對于輕型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)來說，原本一無所有，只是“0”，只要做到“1”(當(dāng)然這也非常困難)，就是突破;而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，早已規(guī)模龐大，要先改變原來的那個“100”，然后才能變成“101”。問題是，要想轉(zhuǎn)型，原來的那個“100”中要做出哪些改變并不能確定。創(chuàng)新的過程帶有極大偶然性，即便是有清晰的方向，也難以做出精準(zhǔn)的規(guī)劃。
所以，在這種“生態(tài)圈負(fù)擔(dān)”之下，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，而是需要在后續(xù)運營中不斷改變、不斷修正。
成熟企業(yè)最好的策略是蒙頭成長
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的自我宣傳是一種市場策略，是很好的產(chǎn)品推廣手段，也可以幫助其在資本市場說故事。即便不成功，對于創(chuàng)業(yè)者來說，也沒有太大的損失。
但放在傳統(tǒng)企業(yè)卻是一個完全不同的概念。成熟企業(yè)處于較為穩(wěn)定的內(nèi)外生態(tài)圈中，而“創(chuàng)新”、“轉(zhuǎn)型”在穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)中卻未必是褒義詞。這種企業(yè)策略上的變化很容易向市場傳遞出不良信號，使上下游的合作伙伴產(chǎn)生猜忌、競爭對手進(jìn)行效仿，甚至使資本市場發(fā)生動蕩，很多公司甚至出于股價的考慮而放棄電商等新興業(yè)務(wù)。
另一方面，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型本就有很高的風(fēng)險，失敗率不低，進(jìn)而對公司產(chǎn)生不利影響，作為有一定知名度的企業(yè)，其失敗項目很容易被競爭對手惡意炒作，人為夸大。
100家創(chuàng)業(yè)公司有一個成功者，就能實現(xiàn)完美逆襲;而100家成熟企業(yè)中有10家失敗，這10家的故事就會被無限放大——人們總愛聽草根逆襲、王者敗北的故事。所以，對于成熟的傳統(tǒng)企業(yè)來說，最好的策略就是先做一些試探性的嘗試、蒙頭成長，等到時機(jī)成熟，再大舉鋪開。所以我們也很難看到傳統(tǒng)企業(yè)在突破性創(chuàng)新上大肆宣傳。 徐文君
顛覆、逆襲是時代的主旋律，在媒體和輿論的導(dǎo)向下，我們就看到了許多成功的小公司，以及失敗的大企業(yè)。“內(nèi)向”并不等于無所作為，但大企業(yè)要完成從100到101的轉(zhuǎn)變，還有很漫長的路需要走。
