互聯網帶來流量大遷移、運營方式巨變，本質是需求升級。服裝行業現有的運營模式可大致分為線下、電商和網紅店鋪三大類，整體趨勢上體現為小批量快反應，對供應鏈要求逐步提高。傳統供應鏈組織方式的核心痛點在前后端數據不互通與產品非標，柔性供應鏈實現的基礎設施是基于前后端數據互通前提下的高效信息平臺。柔性供應鏈平臺一定需要社會化資源的整合，這需要極其深厚的供應鏈行業經驗與產業號召力。產業互聯網格局下的行業未來生態：集商流、物流、信息流、現金流于一體的高度柔性供應鏈垂直社交生態圈。
【Part 1】
背景：互聯網帶來流量大遷移、運營方式巨變，本質是需求升級
互聯網給服裝行業帶來了什么？目前可以觀測到的是，服裝零售的線上占比快速提升，如下圖所示，按照服裝零售全行業 2萬億市場規模的估計量，線上服裝零售占比在14年已超 30%。
這背后實際代表的是 流量入口的變化—— 線下商業街與商場客流下降，阿里巴巴玩平臺流量賺得盆滿缽滿。隨著互聯網的進一步發展，目前的趨勢是來自去中心化平臺（社交產生的流量）流量的占比正在快速提升。關于前端流量的分析已在我們網紅專題的第三篇深度報告中集中體現（請查閱 《新型流量渠道帶來出產業鏈新機遇新型流量渠道帶來產業鏈新機遇》），這個在我們的研究框架內用通俗語言就表述成“ 在哪里營銷”。
流量入口的變化再往深一步看還導致了 產品運營方式的變化， 南極電商與“網紅經濟”是新型運營方式的典型代表。
南極電商轉型成功的關鍵在于利用平臺消費者數據較完整的特性，進行大數據（比如收集消費者的收藏夾數據、搜索關鍵詞數據以及交易數據等等）指引下的爆款產品開發，以適銷爆品串聯上游供應商與下游線上經銷商，同時深諳流量運營技巧，玩轉流量打造爆款的能力較強（具體體現在買標簽、做活動等等）。
而“網紅經濟”興起的根本原因在于互聯網技術使消費者個性化需求得到有效表達。網紅作為去中心化的自媒體平臺，通過自身有獨特內容的創造，在匯集大量粉絲的同時，也利用互聯網匯集了之前傳統渠道難以匯集的個性化需求，使得 精準營銷在網紅這一小平臺上成為了可能的同時，還創造出了可以 快速反映消費者偏好的運營模式（詳見下一節對于網紅店運營模式的例子）。
因此，隱藏在“網紅經濟”現象背后的行業主題實際上是 各類IP 如何通過不斷生產優質的內容去創造流量、匯集流量（包括目前在風口上的直播平臺），并通過合適的途徑變現流量，這實際上是對傳統營銷渠道及運營方式的有效補充，針對個性化需求以全新模式解決同時解決了 “哪里營銷產品”以及“如何營銷產品”的問題。
以上兩個典型案例實質上都利用了 互聯網相對于線下的優勢屬性，南極電商充分利用了 電商平臺沉淀的數據，網紅電商則同時利用了數據與互聯網便捷的 社交功能。而線下傳統企業的數據質量決定了只有極少量的龍頭企業能夠利用沉淀數據去指導高效運營，典型案例就是Zara（詳情參考下一節）。
但客觀看來，正是由于互聯網流量增長迅速，相伴而生網紅電商從零開始短短兩三年內增速非常迅速，并吸引了資本市場的高度關注。 然而，在網紅背后解決“如何生產”的供應鏈端，我們的調研結論卻相對沉重。我們發現網紅電商新運營模式所激發的消費者個性化需求對供應鏈提出了“ 小批量、多品種、快翻單”要求，這對紡織服裝傳統供應鏈組織模式提出了全新的課題。
目前，這是一種兩難的境地， 網紅電商基于其運營模式的特點，對于供應鏈要求的排序是“交期為先、品質次之、不在乎價格”，因此許多產品從 性價比角度在業內人士看來只能搖頭嘆息。但即便能提供更優性價比的產品， 傳統的供應鏈組織方式卻無法滿足網紅電商的 交期要求。
從需求角度理解，正如上文提到的，網紅電商興起的大背景是技術進步下 消費者個性化需求的有效表達。而線下的巨頭經營數據（優衣庫同店下滑、ZARA同店保持增長）也反映出個性化需求（時尚品需求）正在取代過去性價比產品的地位，我們認為這是 消費升級的體現。
而經營時尚品，必須具備“小批量、多品種、快翻單”的柔性供應鏈能力。參照這樣的發展態勢，前端運營環節對于柔性供應鏈的需求將越來越大，這一背景下 后端供應鏈領域的機會也正在不斷涌現，在過去一年中，眾多 供應鏈B2B平臺相關創業項目設立并獲得一級市場投資。
再往深層次思考，這種“小批量、多品種、快翻單”的柔性供應鏈能力其實是所有品牌都夢寐以求的提效與風控利器。但傳統供應鏈組織模式卻很難在 滿足“小、多、快”的要求下交出一份令人滿意的有關品質與價格的成績單，而如何在滿足“小、多、快”的前提下又能拿出合理品質與價格的產品，這是柔性供應鏈的根本問題。
帶著這樣的問題， 我們結合一系列深度調研，并對產業鏈各個環節進行了深度剖析。
在接下來的部分，我們將先對 現有的服裝產業前端運營模式做一個梳理（為了更好地理解后端供應鏈的任務），再深度剖析 現有的供應鏈組織模式存在的痛點，最后提出我們認為 可落地的解決方案。
這里需要感謝我們的行業特別顧問團，他們 從電商環境下的前端運營（玳米）、供應鏈組織（無名）乃至整個產業鏈生態圈的框架搭建層面（段譽）對我們進行了全方位指導與經驗分享，并對接了諸多資源。
在第一部分的結尾，我們先將能代表整個 產業互聯網與 柔性供應鏈架構的核心圖片展示如下，接下來將進入切入正題，與您一同探索服裝產業互聯網的發展方向。
【Part 2】
現狀：線下、電商和網紅店鋪，運營與供應鏈大匯總
服裝行業現有的運營模式可大致分為線下、電商和網紅店鋪三大類。線下品牌較為典型的有ZARA、優衣庫、海瀾之家和森馬服飾等，電商品牌中以韓都衣舍較有代表性，網紅店鋪則以模特張大奕的淘寶店鋪為典型。
相較而言，線下品牌一般強于企劃：除少數快時尚品牌以外，線下企業常常提前數月或半年進行商品設計，生產以大單量少批次為主，經過幾個月企劃、生產和鋪貨后，商品才到達終端門店。
線上品牌如韓都衣舍和網紅店鋪則強于應變，通過及時反饋的銷售情況調整產品設計和生產，生產以小單量多批次為主，翻單速度可以縮短至一個月甚至一周。目前，線下品牌也在向小批量快反應的方向轉變，對供應鏈也提出了更高的要求。
一、傳統線下企業：前端直營或類直營模式強化管控，后端供應鏈及前后端數據打通有差異
線下銷售業績突出的企業如ZARA、優衣庫、海瀾之家和森馬服飾在前端都是采用直營或類直營的管理模式（森馬服飾正逐步推進渠道管控調整），達到對線下終端的高度管控和分銷體系內的數據互通。在后端供應鏈以及前后端數據銜接方面，各家的管控程度存在差異。
1. ZARA
跟隨潮流設計，實時反饋需求，整合供應鏈快速生產及時補單
（1）買手制下緊跟潮流確定款式，直營門店實時反饋決定補貨或下架。
在產品前端，ZARA實行買手制，其核心是由買手團隊完全負責從商品開發到售出的每一個環節。ZARA針對不同的客戶群乃至消費季節，劃分出不同的買手團隊分別開發產品。通過配置營銷、企劃及銷售人員，使得團隊能夠形成從商品的初始研發到后期銷售全流程循環，在此過程中緊跟市場需求迅速調整，做到“多品類、小批量、快翻單”。為了應對時尚潮流的迅速變化，ZARA近年已將17季的上新頻率改為52季。
在商品研發的初始期，買手即要根據品牌過往銷售情況，結合現時流行方向及消費趨勢變化做出需求分析，規劃終端銷售的款式數量、設定商品的銷售價格體系。具體環節是：1）買手穿梭于各種秀場和酒吧等時尚場所，跟蹤世界各地的最新時裝，并及時匯報；2）ZARA專賣店會及時反饋當日的銷售情況及顧客需求到ZARA的數據庫；3）通過訪問數據庫中的實時信息，結合時尚潮流，設計師與生產、運營專員一起決定新款式的設計或舊款式的改進，乃至所用面料、剪裁工藝以及定價區間。
我們估計，ZARA每年設計并推出的的新產品大約10,000多款（根據ZARA母公司INDITEX年報披露，2014年INDITEX的SKU超過20,000款，而ZARA品牌的銷售額占INDITEX 2014年總銷售額的64%。）
在商品上市后的階段，ZARA通過優化店鋪形象和貨架管理來達到高平效，并根據專賣店的數據及時淘汰滯銷品和對暢銷品補貨。
在店鋪管理方面，ZARA的專賣店均為直營，選址在黃金地段，店鋪面積較大，燈光柔和有時尚感；貨架上的商品擺放根據消費者的購買記錄、商品品種和市場趨勢而定，如果有產品滯銷超過2~3周，必須被移出貨架。
在存貨管理和補貨方面，ZARA的各專賣店每天反饋銷售信息，并且根據當前庫存和未來2周的銷售預期每周兩次發回補貨訂單；買手團隊依據銷售、庫存和訂單信息，對每個商品進行銷售周期預測，確保商品的動銷比控制與利潤回流。如果商品滯銷，則取消原定計劃生產（因為ZARA在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，低于大多數服裝企業的45~60％）；如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般補貨比率為20-30%，暢銷品最多只補貨兩次。
（2）原材料提前采購，整合供應鏈就近生產及時補單，維持高SKU低存貨。
對于首單產品，ZARA會提前確定上游原材料，以控制生產成本。例如，從紗線角度來講，對于沒有特殊要求的產品，ZARA通常會提前三個月以上預訂紗線。
對于補貨需求，ZARA主要通過控制上游供應商來做到及時補貨。ZARA母公司INDITEX在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過這些工廠來完成，以保證速度；其余50%的產品INDITEX外包給5382家加工廠（截止2015年1月31日），這5000多家工廠其中54%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓它們能對ZARA的訂單快速做出反應。剩下46%的工廠分布在美洲、亞洲和非洲，主要用于就近補貨和生產對交期要求低的標準品。ZARA補貨周期為7天，如此短暫的交期也有代價：版型不夠精細；特殊面料沒有現貨時只能采用通用面料，效果不盡人意。
在運輸方面，ZARA通過物流中心的運輸卡車向歐洲各地運輸產品，此外ZARA還有兩個空運基地。通常歐洲的門店可以在24小時之內收到貨物，美國的門店需要48小時，日本在48小時~72小時之間。
具備了快速反應能力，ZARA就可以在維持較高SKU的同時最小化存貨風險。INDITEX公司在2015年的庫存周轉天數為85.5天，小于同類企業迅銷（優衣庫母公司）的104.4天。
2. 優衣庫
標品為主低SKU，深度控制供應鏈，產品性價比高
（1）標品為主SKU低，直營門店形象統一倉儲式陳列。
優衣庫強調對基本款休閑服的開發，這使得公司能保持相對較少的SKU。以數字說明，優衣庫常年保持在1000 款SKU，休閑服飾品牌正常SKU 數為2000-5000 款，ZARA一年的SKU為20,000款。
優衣庫的低SKU策略大大減少了每件產品的生產邊際成本，提高了產品質量。設計方面，優衣庫自行設計絕大部分產品，同時也會邀請第三方設計師設計少量產品在淡季時吸引客戶。
類似ZARA，優衣庫也是用直營方式實現門店的標準化運營。優衣庫在黃金地段開店，平均面積900平米，盡管面積大SKU少，但是通過倉儲式陳列營造出產品豐富的印象，激發消費者的購買欲望。
（2）深度控制供應鏈，對企劃周期要求低，成本合理質量可控。
優衣庫的低 SKU 大單量策略，使得其能夠與眾多頂尖供應商長期合作，從面料端和制衣端深度控制供應鏈。優衣庫的大單量為它贏得了頂尖面料商的青睞：相較于其競爭對手上千家的供應商，集團將其供應商控制在 70 個左右，因此其能給予每家供應商更大規模的訂單，從而與這些高品質供應商保持穩定、密切的合作關系。在制衣端，優衣庫可以占據制衣廠30%甚至70%產能，制衣廠會優先排單。
對供應鏈的管控能力使得優衣庫能做到降低原材料成本并確保產品質量。對面料商，一方面，優衣庫在定制面料方面較其他品牌商自由度更大，同時也能以低價采購高質量的原材料；另一方面，品牌與眾多大型供應商比如日本東麗自1998 年開始建立合作關系，兩家公司聯手實現搖粒絨、HEAT TECH 等多款爆款的面料開發。對制衣廠，優衣庫母公司迅銷集團向海外制衣基地提供“匠”計劃，對外派駐400 名左右經驗豐富的生產技術人員提供指導。
由于產品多為標品，生命周期長，優衣庫對企劃周期要求較低，因此制造成本也較低。通常會從產品上市一年之前開始企劃，也就是說，優衣庫（設計）→紗線廠（紗線）→面料廠（面料）→制衣廠（成衣）→優衣庫（成衣），總過程可以持續一年，留給各環節的時間可能為數月。
例如，供應商申洲國際 2015年度存貨周轉天數119.6天，應收賬款周轉天數51.9天，與之相對應的是，優衣庫母公司迅銷2015年應付賬款周轉天數為39.8天。在較長的交期下，面料廠、制衣廠排單比較自由，可以充分利用產能，降低制造成本。
優衣庫的直營體系積累了大量終端銷售數據，以應用到產品企劃及供應鏈管理中。
3. 海瀾之家
類直營和賒銷模式實現輕資產運營，前端海量數據價值待挖掘
（1）類直營模式助其迅速擴張，前端千店一面標準化服務。
海瀾之家在前端采用類直營模式。海瀾之家全權負責加盟店鋪管理，下游加盟商只承擔“財務投資者”的角色，不享有店鋪的經營權，也不必承擔存貨風險，賣不掉商品可以退回總部。這種模式加盟門檻低，門店擴張能力強，海瀾之家的門店數從2009年的903家增長到2015年的3498家，年復合增長率為25%。
在門店數量迅速增長的同時，海瀾之家實現了前端平臺的標準化，即所謂“千店一面”。大到裝修風格，小到商品陳列和燈光效果都要求一致。海瀾之家不打折扣，線上線下“同時、同款、同價”，有利于培養消費者忠誠度。
（2）賒銷模式轉移存貨風險至供應商，前端數據對供應鏈指導價值有待挖掘。
在后端供應鏈管理方面，海瀾之家與傳統模式的相同之處是，品牌商直接對接供應商，而對紗線、面料和成衣制造過程的管控較弱。一般的過程是，海瀾之家提前半年進行企劃，然后向供應商提出要求，供應商進行款式設計、原材料采購和加工。產品的成本和質量很大程度上是受供應商影響的。
海瀾之家與傳統模式的不同之處是：
1）通過“賒銷”把存貨風險轉移給供應商。海瀾之家在向上游供應商購貨時，并不會支付全額貨款，2014年之前支付30%，2014年之后支付比例降低至25%；產品兩季之后還未銷售出去，海瀾之家有權將其退給供應商或低價購進。這樣一來海瀾之家就能運用少量資金購進大量存貨，且只承擔極少的存貨風險。海瀾之家2014年度存貨周轉天數為161.0天，應付賬款周轉天數117.4天。賬面高存貨是類直營模式造成，高應收賬款則是賒銷所致。
2）海瀾之家的銷售數據可以為供應商的生產決策提供支撐。海瀾之家根據產品歷史銷售數據做出企劃，相對于單純依賴訂貨會的模式能更準確地契合消費者需求。然而，這些數據的價值有望進一步發揮，用于供應商根據市場情況來安排生產節奏，比如降低首單比率，加大補貨率，控制全產業鏈風險。
4. 森馬服飾
傳統直營+加盟模式向類直營調整，擁抱產品趨勢的變化打造快反供應鏈搭建產業互聯網經營架構
（1）前端由傳統直營+加盟模式向類直營轉型，并重視電子商務對整體運營的促進作用
森馬在前端以加盟為主，有3000多家加盟店和100多家直營店，目前公司在積極推進渠道精細化管理，向類直營模式轉型。此外，基于電子商務的快速增長趨勢（15年線上零售額達18億，16年Q1仍保持高速增長態勢），公司在積極推動利用電商平臺的大數據來指導產品組織，并與線下的銷售數據進行串聯互動，進一步提升運營效率。
（2）目前產品開發采用訂貨會模式，遠期目標將加大分貨比例，促進供應商把產品快速分發至渠道，應對市場變化
在產品企劃方面，2007年之前，森馬根據自己的市場預估規劃產品生產，向上游供應商下單，所有品類交貨后全部進入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發貨。一旦某一品類出現滯銷，森馬將承擔幾乎所有庫存風險。
2007年后，森馬由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風險。隨著消費者對個性化需求的快速更迭，2013年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。
目前森馬嘗試推進分貨制，力求讓供應商更快地把貨分到門店，對消費趨勢做出快速反應，改革的目標是希望30%~40%商品進入分貨制（分貨制可以認為是提升對終端需求反應速度的一種方面，供應商盡快將產品推向市場，能夠減小長企劃周期下產品不匹配市場需求的風險）。
（3）供應鏈升級提升產品性價比，內部化整合滿足快反需求
森馬服飾從2012年開始著手升級供應鏈，通過收縮SKU，做大單款單量的方式圈住優質供應商。目前森馬服飾只有70多個面料供應商，總計200多個供應商，而這份200多個供應商的名單包含了大部分紡織制造業的上市公司
公司認為，由于前五年趨勢都是性價比的產品，但未來產品趨勢會有變化，對于時尚品的需求會逐步增大。針對這一變化，目前公司也在努力嘗試整合快反供應鏈。
2015年，森馬的存貨周轉天數為80.33天，應收賬款周轉天數為49.64天，在同行業中屬于正常水平。
5. 小結：傳統線下服裝企業運營效率指標
下表列出了INDITEX（ZARA母公司）、迅銷（優衣庫母公司）、海瀾之家和森馬服飾的周轉天數，從中可以看出傳統服裝行業的運營效率。從數據來看，各主要服裝品牌一年內平均實現存貨周轉3-5次，一年內實現現金流轉2-3次，效率最高的仍是INDITEX。
二、電商韓都衣舍：買手制小組每年企劃數萬款產品，后端在建柔性供應鏈滿足小單快返需求
韓都衣舍是定位“快時尚”的互聯網服裝品牌，主要經營女裝、男裝、童裝、相關配飾及服務等業務，擁有29個服裝子品牌，例如主品牌女裝“HSTYLE韓都衣舍”、男裝“AMH”、童裝“米妮·哈魯”等。
公司通過各電商平臺銷售，2012~2015年，韓都衣舍蟬聯天貓商城女裝銷量第一名。2015年公司實現營業收入12.6億元，凈利潤3320萬元。韓都衣舍的運營特點如下。
（1）兩百產品小組完成高效企劃，爆旺平滯分析統籌產品生產
韓都衣舍通過產品小組制完成產品的企劃和運營。每個品牌下有若干不同品類和風格的產品小組，共計將近200個小組，每組3~5人，總計844人，占公司員工總數的42.65%。
在企劃方面，公司企劃部通過大數據對細分行業進行分析，得出消費者的消費習慣與消費偏好，結合最新的時尚趨勢，對產品進行細分定位。產品小組根據企劃部的產品、風格細分，進行產品設計。
每個新成立的小組可以從公司領到數十萬元的運作費用，用于購買樣衣等支出，改良后在韓都衣舍柔性供應鏈平臺上生產，接著鋪向各個互聯網渠道。
在此過程中，小組內部具有把握款式設計、產品定價、生產數量、促銷時機和價格到最后下架時間等的基本權力，期間產生的庫存積壓同樣也是由小組來承擔。公司以銷售額、毛利率、存貨周轉等指標對產品小組進行考核。
在運營環節，韓都衣舍以線上自營模式為主（2015年自營收入占總收入的73.4%），因此在數據互通和價格調整方面較為靈活。
公司采用“爆旺平滯”分析，統籌整個商品的生命周期，給產品中心備貨、追單的建議。少量新品上架5天后，就進行同批上架產品的 “爆旺平滯”排名，產品小組需要針對排名做出快速銷售反應，爆款和旺款可以返單增加生產量（返單率在40%以上），平款和滯款則需及時降價處理，實現少量、快速、多批次原則，降低公司的庫存風險。
現在，韓都衣舍每年開發約30,000款產品。韓都平均每天上新品牌近百款，在架銷售的商品達5000余款。但是，公司目前仍然缺少專業化的設計師團隊，設計風格一般以改進為主，獨創、原創的設計相對不足。
（2）柔性供應鏈：構建生態圈應對多變市場
韓都衣舍每年上線近30,000個新款，返單率高達40%，對供應鏈柔性的要求較高。韓都衣舍正在聯合優秀供應商共同打造柔性供應鏈，為公司“少量、快速、多款”模式提供支持。
從2013 年開始，韓都從四個維度進行柔性供應鏈改造：
首先是IT基礎設施支持。以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT 為依托，完善軟件研發和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI 系統陸續上線，并同步供應商，目前公司已簽約64家供應商；
第二，確立“優質資源產原地，類目專攻”的供應鏈布局戰略。從服裝二級類目入手，在全國范圍內評議優質產原地，通過“生產代理商”合作的方式，每個產原地選擇1-2 家合作商，韓都負責輸出生產標準，再由代理商整合當地的資源，形成供應體系。
第三，模塊化切分流程，提升工業端的標品率。與產原地供應商聯手，模塊化切分生產流程的資源配置，并重組服裝加工業的組織架構。供應商把小而全的生產企業按照技術、裁剪、縫制、后整理的流程切分，發展成為專門性生產單元；
第四，平臺開放和擴容，擴大柔性供應鏈的服務外延。目前，韓都衣舍柔性供應鏈已經作為平臺的形式對外開放，并將更多的注意力放在新品研發的能力提升和服務中。
韓都衣舍的供應鏈目前已能做到快速反應。以2014年雙十一為例，3月份韓都開雙十一備貨會，6月份第一批款式投產，8月份完成所有款式的第一波生產和拍攝，此時下單量是總預估量的40%。
6月份第一批款式開始試銷，并進行數據收集，分析瀏覽量、收藏量、評價等，同時在各種社交媒體上推廣測試。8月份所有款式基本上架完畢，能夠對一百多款式有一個大致排名，由此確定雙十一的主打款。9月份時開始第二批次下單，單量約為30%。同時，按照排序調整確定訂單量。對于爆旺款，其返單深度會增加到幾千件，7-10天爆旺款可以完成翻單送至倉庫。
2015年雙十一，在韓都衣舍自主研發的HBI、HSCM、HPDM等系統的支持下，其柔性供應鏈能夠快速經濟地保障2000余個爆旺款的快速追單，實現物料2小時到廠，批量追單7天內入倉。
2015年，韓都衣舍存貨周轉率為4.41，高于傳統企業森馬服飾的2.51和美邦服飾的2.0，為同行業中較高水平。
三、典型網紅商品運營：通過SNS進行推廣和銷售預測，小批量多品種，少量預售+快速補單
網紅店鋪一般采用微博預熱+上新閃購+預售的運營模式。（1）微博預熱：網紅在上新前通常會微博平臺分享單品開發過程和形態，在上新之前通過細節圖片、視頻解說等方式進行產品集中預覽和通知，通過粉絲評論、點贊等關注熱度初步預測銷量；（2）上新時采取“秒殺閃購模式”，特點是多品類、小批量上新，通過饑餓營銷手段，上新當日僅備少量現貨限時限量發售，最大限度的實現存貨最小化；（3）首批現貨被秒光之后轉成預售模式，根據現貨銷售數據、預售數據、評論反饋等信息以銷定產，確定補單量；（4）翻單生產：工廠根據預售期累積的訂單動態生產，兩周左右送達消費者手中。
目前，最受關注的網紅之一是網紅運營公司“如涵”旗下的張大奕。張大奕的店鋪“吾歡喜的衣櫥”作為2015年雙十一唯一擠進全平臺女裝排行榜的C店，在開業一年半內達到雙金冠的店鋪信譽，店鋪收藏人數超過271萬，而張大奕本人微博粉絲也超過430萬人。張大奕的店鋪作為如涵旗下最賺錢店鋪，其運營模式也可以代表大部分網紅店鋪的運營模式。接下來，我們將以網紅張大奕在2016年3月23日的“春上新”為例，詳解網紅店鋪是如何完成一次上新流程。
（1）第一階段（3月12日-3月22日）：微博預熱上新單品。
網紅店鋪在上新前，通常會進行推廣和預熱，通過微博平臺“劇透”新品的照片、細節信息等，以征詢粉絲反饋等方式最大程度的激發粉絲購買欲望、并通過粉絲評論、點贊等相關數據初步預測產品的“爆款”程度。在3月11日-3月21日期間，張大奕就通過微博發布相關新品照片、視頻解說、轉發抽獎、征詢網友關于新品款式、價格等意見的方式對此次春上新進行提前預熱。
（2）第二階段（3月23日）：上新閃購，采取小批量、多品種的模式。
張大奕店鋪3月23日的春上新共上新41款，涉及單裙、半裙、牛仔褲、T恤、衛衣等多種款式；商品銷售模式與大部分網紅店鋪類似，采取少量現貨+預售的模式，上新當日只備少量現貨（200-500件），通過“秒殺閃購”的方式銷售，而超過備貨以外的訂單采取預售模式，預售期一般在上新當日后15-30天左右。
其中，上新閃購對于現貨訂單，店鋪將會在當日或第二日及時發貨，一方面可以滿足粉絲/消費者的瞬時滿足欲望；另一方面，第一批收到貨的消費者通常會上傳對商品的評價、反饋，這些評論既能刺激“觀望消費者”消費欲望，又能幫助網紅店鋪預測產品銷量，作為后期補單的依據之一。張大奕店鋪3月23日上新的商品，在第二天（3月24日）就收到了第一批評價。
（3）第三階段（3月24日-全部春季商品售罄下架）：預售+快速補單階段。
上新當日現貨“秒殺”完后，網紅店鋪需要根據現貨的銷售情況及時預測爆款，下單補單，以盡量實現在預售發貨日之前完成生產、交貨、發貨等全部流程。在這個流程中，網紅店鋪需要關注三方面問題：
一、如何預測補單量？對于網紅店鋪而言，補單過少，就會錯失“爆款”，補單過多，又可能導致銷售不佳存貨積壓，因此，準確預測補單量對于網紅店鋪運營至關重要。一般而言，網紅店鋪可以通過上新預熱數據、收藏熱度數據、現貨銷售數據、商品反饋評價數據等多維數據進行補單預測，并及時跟蹤預售日截止前銷售數據，及時追/減單量，保證補單數據盡可能與實際銷售需求一致；
二、補貨是否一次到位？
對于爆款商品，網紅店鋪通常進行多次補貨（體現為多批預售），及時匹配需求。而對于非爆款商品，可能在一次補貨后就轉為純現貨銷售，不再進行補單；
三、如何完成預售商品的發貨？
一般而言，網紅店鋪會在預定發貨日之前完成生產，并陸續發貨。
張大奕店鋪此次“323春上新”共上架41款商品，截止4月19日，5款售罄下架，還有36款在售。在售款中，19款已經轉為現貨銷售，18款仍處在預售狀態。銷量排名前十的單品均銷售超過3000件，其中僅有一款轉為現貨銷售，其中 30%-50%的訂單未完成確認收貨流程。
此次上新的單品中，銷量最高的為價格69元T恤，目前銷量16783件，其中交易成功（已確認收貨）為9808單，40%的訂單還處在未發貨/未收到貨的狀態，這也體現在該商品目前還處在“預售狀態”（預定4月27-29日發貨）。此外銷量第二的商品是價格199元的連衣裙，目前銷量8199件，其中交易成功（已確認收貨）為4045單，50%的訂單還處在未發貨/未收到貨的狀態，該商品目前也處在“預售狀態”（預定4月22-29日發貨）。
除了張大奕，網紅“雪梨”經營的店鋪“錢夫人定制”銷量也在淘寶C店中處于領先。與張大奕店鋪相比，“錢夫人”店鋪的主要特點之一是預售期較短，一般在4-12天左右（張大奕店鋪在20天左右），經我們研究發現，主要是由于雪梨店鋪中基礎款更多、工藝較為簡單（因此價格也較為便宜），而張大奕店鋪商品的款式更獨特、工藝也較復雜，因此補單周期相對于雪梨店鋪來說更長。
【Part 3】
問題：傳統供應鏈組織方式
痛點剖析：明確痛點才能對癥下藥
傳統企業（除ZARA外）的產品企劃周期通常提前半年以上，針對電商品牌中的代表企業韓都衣舍往往是提前3個月下達首批量比較大的訂單，而網紅店鋪試銷現貨的訂單量較小，更多的產品要求供應鏈在2至3個星期內提供出來。顯而易見的是，越長的交期越有利于產品的品質和成本的管控，但是較長的產品組織周期會使企業普遍性地面臨著斷貨機會成本或存貨風險，同時面對消費者需求越來越快的變化頻率無所適從。
一、傳統供應鏈的表層問題：斷貨機會成本和存貨風險
由于無法準確及時地匹配終端消費者的需求，備貨不足和備貨過多成為了傳統供應鏈所面臨的兩大難以調和的矛盾。
1、備貨不足會導致斷貨機會成本的產生
從線下運營角度，線下平臺所支付的成本是沉沒且固定的，各主要直營品牌的商場特許銷售費對銷售收入占比一般為20%到25%。缺貨的產生意味著線下實體店無法創造與前期成本相匹配的足夠收入，從而導致線下實體店的盈利能力減弱。
從線上運營角度，缺貨導致消費者購物體驗的減弱。在電商平臺存在大量同質化產品的背景下，如果無法及時地供應產品，消費者就會轉向其他線上店家，進而意味著客戶黏性的下降甚至客戶流量的喪失。
2、備貨過多會積累存貨風險
存貨無法及時變現會導致流動資金周轉效率的降低和倉儲成本的升高，從而使得企業整體營運能力下降。
因此在成本和質量能夠得到保證的情況下，盡量地縮短產品的組織周期，是所有服裝品牌企業的現實需求，這一需求用簡單的幾個關鍵詞表述就是“小批量、多品種、定制化、快速多頻次”，這也是消費者個性化需求的體現。
但這一點對傳統供應鏈組織模式而言是很難實現的，因為服裝產業鏈現在的特點集中表現為“大規模、集中式、生產周期長”，這也是傳統服裝供應鏈去適應新需求的痛點。
二、傳統供應鏈的深層問題之一：前后端數據不互通，信息溝通效率低下
隨著大數據和云計算技術的不斷發展，線上平臺端能夠沉淀出大量有效的消費者信息，目前這些信息已經用于產品開發。
以南極電商為例，這種將線上平臺數據應用于產品設計的運營模式漸趨成熟。即從平臺端的收藏夾數據、瀏覽數據、點擊數據甚至交易數據中發現消費者對某些元素的偏好，并基于此設計和打造迎合大眾需求的爆款產品，進而組織供應鏈生產。總的來說，利用平臺數據進行及時有效地產品開發已成為當前市場熱點，南極電商15年凈利潤為1.72億，市值為144.67億。
1、平臺端和供應鏈端的數據不互通
目前平臺端數據沉淀最完善的是無疑是阿里系，平臺可以提供的有效數據包括品牌排名、各類目（比如毛衫、牛仔褲、羽絨服、連衣裙）的年度銷售額與月度銷售曲線、每個品類爆款的面料成分（如上圖所示，但極不準確），買家賣家分布、品類的價格銷售區間。
供應鏈需要什么？制衣廠需要版型等信息，這個可以通過打版師參照實物或圖片進行轉化；面料環節則需要布種、成分、克重、整理工藝等信息、紗線環節需要顏色、支數、成分等數據，目前這類數據在平臺端很難完成采集翻譯，這需要產業人士的專業技能。
平臺沉淀數據與供應鏈需求數據的不匹配導致供應鏈的上游環節很難通過平臺數據來指導自身經營，數據的效用并沒有得到充分發揮。
2、信息從品牌端到供應鏈端存在長鞭效應
當品牌商有1筆訂單需求的時候，它會1對1向成衣制造廠，但成衣制造廠會向上游N家面料廠下訂單。各家面料廠在獲得成衣制造廠訂單需求后，又會向上游M家紗線廠下訂單，于是整個紗線端會得到N×M筆訂單。而結果是，只有1家紗線廠匹配了訂單，其他訂單就表現為無效需求，這就是是服裝供應鏈中存在的長鞭效應。
顯然這種長鞭效應的存在，會導致上游的面料廠和紗線廠無法根據自身沉淀的訂單數據去指導自己的經營和提前備貨。
3、供應鏈端各環節企業的溝通效率低下
傳統供應鏈主要采取流水線式的溝通機制，即從品牌商到制衣廠到面料廠到紗線廠，層層逐級溝通，溝通效率低下。
我們的解決路徑是打造全面貫通產業鏈的信息平臺，對平臺端沉淀的信息進行有效地轉化，翻譯成工業端需要的信息，同時實現訂單信息實時準確地反映到平臺上，快速進行訂單匹配，提高供應鏈整體的運營效率。
搭建的信息平臺將具備以下功能：
（1）生產流程實時在線。在訂單完成撮合和匹配后，從原料端到品牌商都能夠實時地通過平臺查看實際生產進程，從而進行商品從紗線到成品生產的全程追蹤，保證產品交期；同時如果出現質量問題，也可以對產品的每一生產環節進行調查和追責，保證產品品質。
（2）所有參與方的庫存和剩余產能實時在線，信息平臺同時具備庫存和空余產能與訂單之間的撮合功能。
三、傳統供應鏈的深層次問題之二：柔性供應鏈攔路虎——產品非標
1、產業鏈各環節產品標品率情況
在紡織服裝的供應鏈中，產品的標品率從下游產品端到上游紗線端逐步提升。服裝產業從產品端來看80-90%為非標品，但從工業端（紗線）來看標品占比大于50%。
（1）產品端標品率極低。由于顧客需求的多樣性，產品端的品類多樣，標品率極低。如強調小單量、多品類、快時尚戰略模式的ZARA每年會設計并推出的新產品大約10,000多款（根據ZARA母公司INDITEX年報披露，2014年INDITEX的SKU超過20,000款，而ZARA品牌的銷售額占INDITEX2014年總銷售額的64%）；即便是SKU數量明顯少于同行的優衣庫，也常年保持在1000款SKU的水平,休閑服飾品牌正常SKU數為2000-5000款。如此龐大的SKU數量足以證明產品端的多樣性，因此標品率極低。
（2）制衣端標準化程度極低。由于制衣工藝繁多，同時其原料面料本身品類很多，導致呈現在終端幾乎都是互不相同的非標品，非標品率很高。如截止到2015年1月31日，ZARA母公司INDITEX在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過這些工廠來完成，以保證速度 ；其余50%的產品INDITEX外包給5382家小加工廠。如此多的制衣廠可以體現其制衣端的非標率之高。
（3）面料端標品率較低。面料的制作工藝主要包括針織和梭織。工藝種類相對制衣端較少，因此其標品率比制衣端與產品端高，但是顏色和后處理技術的多樣性又導致了標品率下降。因此總體上看面料端標品率仍較低。
（4）紗線端標品率相對較高。服裝產業流行趨勢的發布往往是具備很大提前量的，市場流行的顏色或材料通常會提前一兩年發布，而這種前置效應對于產業鏈上游環節的優勢大于下游環節。在前置效應下，紗線端標品率較高，提前備貨成為可能。例如在色紡紗方面，龍頭企業華孚色紡的產品構成就具備明顯的二八效應，20%的品種貢獻了80%的銷售收入，而公司的現貨生產（對應期貨訂單）通常麻灰、花灰較多，胚紗則無須贅述。
2、標品率對存貨風險的影響及解決措施
（1）產品非標品率較高，會導致各生產環節存貨高企、相應帶來高額資金占用。
快反需求下，非標率高帶來存貨壓力與資金占用。從服裝產業生產周期來看，制衣端僅需3-5天完成，最多也只需一周，但面料環節視工藝不同，可能需要的時間較長。而為滿足“快反應”需求，制衣環節周期不能再縮短，只能通過面料端大量備面料現貨來滿足快反需求。但是由于面料端非標率較高，所以會對面料廠或制衣廠造成較大的備貨壓力，使得資金占用較高。
面料廠、制衣廠為應對快速補單需求、縮短生產周期進行“單件流”、B2B平臺等模式創新。服裝行業產品端80%-90%為非標品，意味著供應鏈中制衣端以及面料端都面臨著大量非標品需求（紗線端作為工業端，其面臨需求50%以上為標品）。為了更好地快速滿足非標品需求：
制衣廠方面出現了“單件流”生產方式，即將制造整衣所有工序（面料檢驗及技術準備、根據樣板進行裁剪、根據款式、風格、工藝不同對面料進行縫制、鎖眼釘扣、整燙、成衣檢驗等）耗時趨于一致，從而達到上下工序有效銜接的效果，縮短生產周期的同時有效降低庫存，利于應對小批量、多樣化的補單需求；
面料廠與成衣廠環節產生大量面料B2B平臺進行供需撮合，由于面料廠在非標品訂單下可能面臨大量差異化的面料需求（僅色紡紗即可生產出超過4萬種面料），難以根據其非標品可能的補單備現貨，只能通過社會化方式承擔，因此行業衍生出大量B2B面料平臺，目前較為成型的平臺包括中國綢都網、宜布網、搜芽、百布易買、快布、搜布科技、鏈尚網、優料寶、微布網、小布科技、布碼頭、布聯網、淘布網、面料114等。
以上創新的確帶來單個環節中生產周期的縮短，從而一定程度上加快了資金的周轉，但并未從根本上解決制衣廠、面料廠存貨問題，制衣廠、面料廠仍然面臨為了滿足交期需要而從上游大量采購備貨形成高額資金占用的難題。目前紗廠一般要求一個月內結清貨款或貨到付款，面料廠大部分也要求全款付貨，而成衣廠往往只能在獲得訂單時收取品牌端30%定金，因此作為中間環節的面料廠、制衣廠會有高額資金沉淀，面臨巨大的資金周轉壓力。
（2）柔性供應鏈：直接打通訂單端與紗線端可以緩解高額資金占用的問題
供應鏈備貨集中于紗線端，降低全鏈條風險，解決產品非標下的存貨與資金占用問題。在信息打通下各環節訂單匹配同時完成，則此時僅紗線廠需要備貨，面料廠、成衣廠可直接按期從訂單上游領取原料進行加工，省去傳統模式下因采購原材料而占用的大量資金，從而降低整個鏈條的存貨及資金風險，提升資金使用效率。
紗線廠有能力及意愿承擔產業鏈存貨。服裝產業從產品端來看80-90%為非標品，但從工業端（紗線）來看標品占比大于50%，因此在整個供應鏈中紗線擁有承擔整個產業鏈庫存的可能；同時對于紗廠來說，其停產的機會成本相對于庫存成本更高，有意愿通過生產標品備貨保證持續開工。
【Part 4】
方案：柔性供應鏈平臺；解決交期、品質、；價格及現金流問題
一、對于品牌/平臺（訂單來源）：交期、品質、成本全方位改善
1、信息全打通下將顯著縮短產品交期
（1）訂單信息經過平臺處理后同時分發至供應鏈各環節，顯著緩解長鞭效應，縮短產品企劃周期。柔性供應鏈平臺的基礎在于訂單數據的翻譯及打通，即平臺的數據庫可以迅速、準確地把產品端的顏色、款式信息打碎、翻譯為工業端的面料紗線支數、色咭數據等工業語言，進而在品牌端發出訂單的同時，將訂單翻譯為具體成衣、面料、紗線訂單同時到達供應鏈各個環節，省去傳統供應鏈訂單層層上溯的過程，節省訂單匹配時間的同時避免了長鞭效應下虛假訂單對供應鏈各環節排產備貨的誤導。
（2）生產進程實時在線，便于品牌商掌控交期。柔性供應鏈平臺數據打通不僅體現在訂單匹配，更體現在生產全程中。紗線生產、到面料和成衣制造全過程都將在線上實時進行進度匯報，便于品牌商進行監控與催單，使其對交期把控度得到極大提升。
（3）供應鏈空余產能及庫存實時在線，利于訂單撮合，滿足品牌商小批量、多品類、快翻單要求。對于一個已經建立的柔性供應鏈平臺，其上匯集了大量經過平臺認證的品牌商、成衣廠、面料廠、紗線廠，每當品牌商在平臺上發布訂單（包括交期/報價/品質要求），平臺上各參與方將實時獲得產品端的成衣訂單以及被翻譯轉化完畢的面料、紗線訂單（包括交期/報價/品質要求），各參與方結合訂單要求及自身排產情況決定是否接單，整個鏈條排產可以在瞬間完成，訂單需求與閑置產能可以迅速匹配，滿足小批量、多品類、快翻單的供應鏈需求。
2、信息全打通下利于品牌商穩定產品質量
平臺上每筆訂單皆可追蹤各環節供應商、利于品牌商進行產品質量監控及追責。
傳統供應鏈組織形式下，除紗線端和平臺端（線上淘寶、京東，線下萬達、銀泰）擁有高集中度外，中間環節品牌商、成衣廠、面料廠分散度極高，一家品牌商往往對接多家成衣廠、每家成衣廠又對接多家面料廠，分散狀態下品牌商只能對成衣廠進行質量控制（如優衣庫對申洲），而對于上游的面料、紗線生產廠家則難以進行生產進度的實時追蹤以及劣質原料追責。
與此相對，柔性供應鏈平臺下，平臺記錄每筆訂單從紗線到成衣各環節供應商，故在明確訂單各參與方背景下，品牌商可以對產品質量做到心中有數，便于其進行產品質量監控及劣質產品追責。
3、規模效應利于產品成本下降
柔性供應鏈平臺信息打通下，工業標品訂單匯總將產生規模效應。服裝產業從產品端來看80-90%為非標品，但從工業端（紗線）來看標品占比大于50%，因此非標品的產品訂單在平臺上可拆解、匯總為標品的紗線訂單，集中采購的訂單產生規模效應，利于產品成本的控制。
二、對于全供應鏈：現金流壓力減小同時帶來各參與方投資回報率上升
1、降低中間環節存貨風險以及沉淀資金
柔性供應鏈下庫存僅由紗線廠承擔，降低中間環節存貨風險以及沉淀資金。由于信息流的暢通，整個生產過程中僅有紗線廠有備貨需要，面料廠、成衣廠只需按照排產安排從訂單上游領取原料而無需支付原料成本，大大降低了存貨風險以及原先受存貨占用的沉淀資金（全過程由紗線廠背書）。
2、打造支付閉環
打造支付閉環：品牌商完成銷售后按月甚至按周打入平臺從而同時匯至供應鏈各參與方，大大縮短結款周期，帶來投資回報率的上升。隨著整體交期的縮短，品牌商的結款頻率可以從按季結算逐步提高到按月甚至按周結算至平臺，平臺再即時按照訂單中對各參與方的分成（面料廠、成衣廠僅分配加工費），將收入同時匯入各參與方賬戶，大大縮短結款周期、加速資金運轉。
在上述資金風險降低、結款速度增快的作用下，供應鏈整體資金效率得到提升，從而產品加價倍率可以得到有效降低。
3、舉例說明以上機制
以普通圓領T恤舉例：
40000元/噸的紗線，制成面料后損耗10%，剩余900公斤，面料到制衣損耗15%，剩余765公斤，每件T恤約重220g，故此時共制成T恤 3500件，單件成本11元左右（以上只是紗線成本）。
假設紗線成本占面料成本70%、面料成本占成衣成本50%、品牌端加價倍率為2，那么一件T恤終端售價（即下圖中面料廠、成衣廠資金回報率為0%時的終端售價，同時也是一件T恤的成本價）為62.8元。
傳統產業鏈組織模式下，由于面料廠、成衣廠需要保有大量存貨造成高額沉淀資金，故要求較高的單筆利潤率以覆蓋存貨風險以及資金成本：假設面料廠、成衣廠都要求10%單筆利潤率，那么T恤終端售價將變為76.2元；同時考慮品牌商按季結款，面料廠、成衣廠年化利潤率為10%*4=40%，覆蓋資金成本以及銷售、管理費用后，面料廠、成衣廠得到合理的回報率。
柔性供應鏈下，存貨風險完全轉移至紗廠后沉淀資金大幅度減少，同時結款周期縮短下資金周轉加快，由此整個產業鏈資金效率提高，同時產品加價倍率下降：假設存貨風險消除后面料廠、成衣廠每筆訂單僅要求5%利潤率，同時交期縮短背景下品牌商變為按月結款，此時年化利潤率為5%*12=60%，覆蓋資金成本以及銷售、管理費用（由于其金額相對固定，資金周轉加快后其占收入的比例將減小）后將獲得比傳統模式下更高的回報率，由此完成供應鏈整體資金效率的提升，而高于合理回報率的部分就可分配給在供應鏈組織中起到較大作用的參與方；另一方面，在單筆利潤率減小至5%的情況下，產品最終售價降至69.4元，產品加價倍率得到有效降低。
4、小結
簡而言之，柔性供應鏈實現的基礎設施是基于前后端數據互通前提下的高效信息平臺，在這個信息平臺下的供應鏈組織流程能夠將交期、品質、價格全方位優化，從而滿足下游運營環節所產生訂單的要求，同時又能形成支付閉環，解決供應鏈在備貨和回款等方面的痛點。
【Part 5】
前景：柔性供應鏈的落地實踐與；產業互聯網生態圈；在闡述了柔性供應鏈的理論解決方案后，這一節主要探討兩個問題：1、柔性供應鏈平臺最可能以什么樣的形式落地；2、關于產業互聯網生態圈未來的暢想。
1. 柔性供應鏈平臺的落地
柔性供應鏈平臺的落地我們用幾個假設來討論：
（1） 柔性供應鏈平臺一定是社會化資源的整合、一定是“共享經濟”理念與互聯網技術的結合。供應鏈環節上沒有任何一個主體能夠獨自面對“小、多、快”形成的碎片化訂單壓力，顯而易見，這樣社會化資源的整合需要極其深厚的供應鏈行業經驗與產業號召力。
（2）搭建柔性供應鏈平臺的訂單最有希望來自于平臺（線上或線下）。從需求角度，大型品牌企業（零售額數十億）都有相對完善的供應鏈體系，從資源稟賦角度，他們的供應鏈平臺化改造是具備天然優勢、最容易啟動的（ZARA已完成對上游企業的系統接入），但可能存在的問題是緊迫性不強。相比之下，小品牌與電商平臺賣家們的需求相對迫切，阿里也曾啟動“中國制造”項目，想要解決賣家們的供應鏈問題。基于天貓淘寶賣家的“二八”結構（腰部以上賣家銷售額占總額80%），從平臺端獲取訂單進行整合是相對容易的突破口，但這同樣也需要強大的電商運營經驗與行業資源。
（3）柔性供應鏈平臺最現實的落地路徑可能是，從單品類突破，借助示范效應，吸引產業互動，社會化資源匯集與整合，最終平臺形成，供應鏈平臺柔性化。
2. 產業互聯網生態圈的未來
關于產業互聯網生態圈的未來，讓我們再回到開篇第一節的兩張圖：
這里我們先引用華孚色紡公告中的一段話：
在底層架構搭建好、完成數據互通、形成柔性供應鏈平臺以后，紡織服裝全產業鏈的生態應該是各自發揮比較優勢的生態系統，這個生態系統形成的過程中能夠孕育出海量的優質投資機會：擅長某個環節制造并形成競爭壁壘的會有超額利潤、擅長于流行趨勢把控（無論是紗線、面料或成衣制造）的能夠獲得超額收益：橫向上，紗線、面料、制衣各環節均有可能形成強大的專業運營商，縱向上，各個服裝產品類目的專業運營商也將不斷涌現；解決了供應鏈的后顧之憂，網紅電商更加能夠將消費者的個性化需求激發到極致，未來也將有更多新的商業模式值得期待。
總而言之，我們認為，行業的趨勢已經逐步在顯現，建議各位投資者積極關注產業互聯網這條投資主線，這不是一條單純的主題投資主線，這同時也是能夠改善產業效率、產生利潤的投資主線。對于投資主線所涉及的各個投資標的，我們將用另一篇報告詳細闡述，建議關注華孚色紡、南極電商、森馬服飾、搜于特、柏堡龍等公司在相關領域與環節的動向。（本文作者是馬莉、陳騰曦、林驥川，轉載請注明來自環球老虎財經）
（老虎財經 黃佳佳編輯）
