服裝行業的消費升級有哪些方向？產品背后是什么邏輯？創業過程中有哪些困惑？在發現創投（DIG）和美特斯邦威主辦的第一期上市公司閉門會議上，Particle Fever創始人人九斤、氧氣創始人徐小妮、衣二三聯合創始人王琛、緹蘇創始人施杰、D2C創始人施力、首熙國際創始人宋平分享了他們的觀點和經歷。
Particle Fever創始人：人九斤
為什么是Particle Fever粒子狂熱？
現在專業運動已經是一個非常火熱、大家都能看到的趨勢。我以前是哈佛法學院畢業的，只念了法律和數學相關的東西。我的合伙人一位叫林海，是北服第一個進入紐約帕森斯設計學院拿碩士學位的中國人，他的畢業作品就和Lady Gaga合作，所以我們兩個決定做服裝。而我自己比較喜歡做運動，在服裝這個門類里面，運動可以把我們所有的愛好都結合進去，所以我們叫做運動穿著實驗場。我們經常除了做服裝以外也會做一些藝術裝置做影像，而且沒有任何的第三方服務商，所有東西都是自己做的。
實踐道路上遇到過哪些坑？
我覺得最大的問題是團隊。有一些員工是公司剛剛成立的時候招來的，那時候公司招人困難，他也干了很久（但不適合），也一直沒有下定決心要去替換，這里可能有一些容忍度的問題。
最近我們也是一直在砍人，招新的人，在規范每個流程。我們現在效率特別高，一共30個人，15個樣衣間，15個所謂的business部門。很多人不太相信我們只有這么多人，因為我們可以完成很多拍攝，天貓運營也是自己負責。我覺得效率是最重要的。因為第一批的人肯定是將來要帶團隊的，是將，對于創業公司來講將是特別重要的。
創業很累，自己身體好是最重要的，所以要保持運動。做品牌做零售是不一樣的事情，品牌你很難用邏輯分析今天上的單品能賣多好，一半是感覺，有可能一半是來自天生的基因。這部分可能在你很疲勞的時候，直覺力判斷力會下降。這個是我自己一直的理論，我覺得開心放松的狀態下，直覺的判斷力是最強的。
怎么決定產品的質量水平？成本核算以后如何定價？
我特別注重商品（企劃）這件事，相比國外的牌子，這部分在中國做得是非常差。我們是單品牌，我們想做的是，要跟世界上的所有運動品牌都長得不一樣。我們現在在全國做渠道，第一個首要的原則，考慮的是我這一條線的產品在設計上能夠滿足我們的心態。昨天開產品會，有人是感覺不到這20件里面少了一件，但是我們公司三個合伙人就可以看出，我就覺得今天缺了什么。這個東西是天分，沒辦法解釋。
我們的銷量非常好。在天貓旗艦店，夏天的客單價是600元，冬天1500，從來不打折，今年是唯一一個半年一次的618，基本上沒有太大的庫存。在這個基礎上，每個單品的點擊率，提前銷售15天，是不是應季，這個東西應該多維度去看。這就是為什么品牌要至少做三季以上，因為很多時候你前面數據的分析不一定準確，因為你可能在應季的時候推了這個產品，或者不是在潮流當中，但是它返新了以后又會變爆款。
所以很多東西綜合考慮的時候，我會定形象款的比例、基本款的比例，我對這個行業太熟，包括運動面料研發什么的，因為我們都用最高品質的東西。我基本上能夠知道我的單品，比如緊身褲、運動內衣大概在什么價位的成本，然后我去看消費者那一端，覺得他的單品消費習慣能達到多高。比如說直男，他買男士的運動短袖，他就是覺得分不出好看不好看，那你就沒有必要在短袖這個品類上要做八百到九百塊錢的單品，你又不打折，必然賣不出去。所以我們是有綜合的，我、一個市場部門的人、一個設計師、運營總監四個人一起去決定。
這個小而美的生意多久能實現？ 能不能以一個獨立的品牌成長？
我不想成為誰，我只做我自己。我相信大部分公司的實體產業是不需要融資的，可能給基金做LP就可以了。既然不需要融資就能賺錢，而又要融資，就說明你的野心是大的。如果你野心不大的話，就講我要做小而美的事情，我今天完全可以養活我所有的人，而且活得很好。
大家都想做運動？就是這個市場很大，在服裝的領域里面很大。我相信是比一般的時裝品牌至少要稍微高一些的。
什么叫小而美？我是一個特別有批判性的人，我覺得任何一個語句都有自己的定義，它不是客觀的。耐克是我一個很尊敬的公司，很有研發能力。它做了60幾年了，依然引領潮流。但我相信今天耐克的CEO到中國來，他也不會承認自己是個大眾品牌，他還會說是自己是小而美，他很獨特他與眾不同。那回過來講，為什么要說小而美的定義，就是說，我相信做品牌要做自己最喜歡的東西，如果很違背自己的喜好去做的品牌，你永遠沒辦法打動人，這是我的一個觀點。
第二個，是我覺得不管你的品牌在商業收益上有多成功，你永遠要找你的品牌調性部門去把它消化掉。你的差異化得一直保持，翻譯成商業世界的話來講，就是你的溢價權在哪里。
做品牌跟做平臺完全不一樣，做平臺是像攤大餅一樣，你是越攤越大，只有把大的吃小的，吃下來你的邊際效益才會越來越高。但是做品牌不是的，做品牌就像一個釘子，就是這塊大餅下面的釘子，你先要釘入這個市場，也就是說你的差異化要先吸引這個市場的那一撥人群，先有客戶，然后你再在這個洞里面越挖越深。
成功的經驗都是不可復制的，但是失敗的經驗大多雷同。我只能這樣說，做好每天的事情就可以了，如果太想結果的話是沒有用的。
我覺得中國人從小有一個很不好的習慣，是邏輯思維訓練太多，但是對直覺、對情趣、對品牌塑造能力的教育非常非常的缺失，今天有一個APP看著還不錯，我融到錢，就有一百個APP去做，但是沒有人選擇去做一個品牌。為什么？品牌背后要求的供給能力、審美教育的部分太多了，它不是用邏輯能解決的。反而這個部分我覺得是將來最有機會的，越難做的事情越有機會，因為我們都喜歡做壟斷的事情。我覺得是這樣子的。
氧氣創始人：徐小妮
為什么做氧氣？
我和我的團隊在之前并沒有做過衣服，大家都是互聯網行業的。為什么我們后來做了內衣，因為我想讓用戶和一個品牌產生信任感，而內衣的信任感更為親密。我剛剛回國的時候去店里買內衣，體驗并不好。一進去，大媽為了要賣東西，就會先目測你的size，如果太大她也是很鄙視的口吻，太小她也是這樣。大家原來都不懂，媽媽其實很多也不懂，不懂就變成了店員的優勢。店員會過分利用這個優勢，你要是說這個我穿著好像不是很合適，她就硬是要進試衣間幫你穿，直到你認為這件內衣是合適的。
所以我后來遇到中國90%的女生一進門就說自己是75B，但是實際上只有一半左右的人是這樣。我認為當大家對這個品類太沒有概念的時候，你買一件內衣就純粹像買牙膏，或者是買一個開瓶器，完全把它當成標品去買。
我覺得女性買東西，一方面是因為實際需求，另一方面是精神層面。這個品牌要懂她，要懂她情感上的訴求，甚至要讓她變美變自信等等。但是現在市面上的內衣品牌大多沒有做到這一點。我們做這件事就是想把內衣通過內容，通過生活化的內容表達關心。第一次發育要穿什么？約會要穿什么？旅行要穿什么？我們想讓女孩子重視這件事，所以選擇了“電商+內容”作為切入點。一開始是 APP 形式，今年 3 月在天貓開了店。
怎么想到用買手的模式做內衣？
創業半年的時候，我們的模式不被一些投資方認可。但是我們完全是從客戶需求出發的，好看對于年輕女孩子來說非常重要。曾經聚攏型、調整型的內衣，讓大家都嘗到了甜頭。但在目前中國的內衣工廠，僅調整型內衣存貨就達到幾千萬件，同質化嚴重，非常可怕。產品同質化一旦很嚴重了，就是你的店鋪不管怎么布置，對年輕人就是沒有吸引力。所以氧氣的策略是把國外風格迥異的產品吸收進來，打開一個新的內衣世界。其實為了這樣做我們也付出了很大的代價，因為這不符合零售規律，也不是非常大眾化。
現在的內衣有傳統行業的四大品牌，怎樣打破這個局面？
這個問題太大了。現在看起來，內衣的供應鏈跟服裝的供應鏈是完全不一樣的，我嘗試用一些服裝行業的技術工人，都不行，因為輔料什么的，流程完全不一樣。所以我覺得這是好事也是壞事，好事是，如果同樣有一些小的創業公司，或者是設計師，一拍腦袋說我做一個內衣品牌，估計他也不會有什么優勢，就是我們也不用怕他；但是不好的是，我們自己要發展到非常大，也會有一定的瓶頸，有很多的挑戰和困難，是非常實際的供應鏈上的困難，這個是我現在想辦法通過一些合作去改善的。
衣二三聯合創始人：王琛
為什么加入衣二三？
創業其實是一個反常規、逆人性的一件事情，因為創業真的是太苦了。我加入衣二三是因為我原來是衣二三的投資人，一個月之后我就把自己投掉了，這是對我來講非常大的決定。
我覺得選擇方向這件事，在選擇前你需要非常的糾結，需要想很多東西。我們之所以想做這件事，是因為看到了太多女生，她們的衣櫥百分之七八十的衣服是不怎么穿的，有一半是吊牌都沒有摘的。美國的數據，一個女生平均每年要買64件衣服，那她差不多得扔6次的衣服，這是一個非常大的痛點。閑魚每天有三千萬的衣服在被出售，但是交易效率很低。所以我們想怎么樣能夠通過一個方式把這效率提高，怎么樣能夠用更少的價錢，讓女生可以穿上更多的衣服。所以我們就想到要做一個全國乃至全世界最大的共享衣櫥，這個衣櫥能夠讓衣服每天都被利用，讓衣服最高效的被更多人穿到，而不是躺在你家的衣柜里面，這是我們做這件事情的初心。
從租到賣，戰略出發點是什么？
這是我們一個重要的戰略決策。這件事其實當時受到了很多的挑戰，內部反對的聲音很多，我們是做租衣服的公司，為什么要賣？如果要賣是不是和我們的初衷相悖？我們成長這么快，本來還缺衣服，為什么還要把衣服賣出去？
首先租跟賣相比，賣的商業模式更好。因為賣現金流快，毛利高，而租是相對回流時間長。如果能賣，永遠是賣，賣車比租車賺錢，賣是更好的商業模式。但是很多人就會質疑：租到買的需求是不成立的。全世界任何一個行業，不存在以租代售的模式，不會租著租著就買，因為往往你租的原因是不想買。租車的原因是不想買，因為你覺得租比買劃算，你才會愿意去租。所以其實從租到買這件事，從理性上來講是不成立的。
但是為什么我們堅信這件事是合理的？原因是人有沖動。有這么一個原因，當一個女生租到一件衣服的時候，或她買的一瞬間，其實都是不理性的。我們也是把握住用戶這個心理，希望通過以租這樣一個低門檻的方式把用戶圈進來，這樣每個月在我們平臺上平均能夠租12件，每年穿到140件衣服，那沖動的一般會買十幾件。我們是把握女生沖動的心理。
這件事情其實現在回頭看是非常重要的一個戰略決定。當你每做一個嘗試的時候，團隊中都會有很多的聲音是反對你的。但是競爭者都在循序漸進，墨守陳規，只有你突然之間打破常規，去做不一樣的事。風險跟回報是成正比的，大家都賣衣服的時候，第一個跳出來說租衣服。所有人覺得我們傻，有可能到最后真的是傻，但是一旦如果我們做成這件事情，就是一個壁壘。
三五年后，穿衣租賃會發展到什么程度？
每個人都在問我們這個問題。整個中國的女裝規模大概是一萬億，我們首先做的是一二線城市25到35歲的白領，大概三千萬人。我的個人想法是，三年到五年之內，在一二線城市占到10%，就是三百萬的會員。
