一家瀕臨破產的小企業成長為全球三大襪廠之一，與80%的國際大牌常年合作；年產3億雙襪子，年收入超8億元。這個企業的名字叫華爾。

　　從點到面盤子更穩

　　華爾早期的故事或者說發展經歷在很多紡織企業來看都不陌生。

　　1997年華爾成立，做(襪機)設備起家。當時江浙一帶個體經濟活躍，但個體戶普遍缺少資金，華爾提供沒有擔保的借貸，隨之而來的是市場一下就打開了。蓬勃了6年時間，華爾遇到了最大的問題——山寨，其它廠商仿制其設備，價格卻低得多，只有1/4?？梢韵胂?，用戶們都跑去買更便宜的設備，企業幾乎面臨破產。

　　挺過來以后，企業開始切入襪子制造的紡織、染色、生產等環節，年產3億雙襪子。不僅如此，產品線還延伸到外套、夾克、內衣、頭戴等。這一次轉型，華爾創始人王鍵強將其形容為完成了“點線面”。以前只做設備是“點”，將不同的產品線連在一起，就構成了一個“產業面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產業面”，最后形成一個“體”?！白顚嶋H的好處是，企業的根基非常扎實，上下游的轉化非常靈活，甭管哪一個環節出現問題，企業還是可以穩健地經營下去。華爾20多年發展至今，就是源于對點線面戰略的堅持?！?/P>

　　“剛開始，很多人質疑我不自量力，涉及紡紗、染色、印花、制造、污水處理等20多個行業，確實要克服人才、技術方方面面的困難，為什么還能堅持下去？我關注的不是企業賺多少快錢。做任何行業，都要有起碼的堅定，把你的事業做成一個平臺，堅持創新就會生出更多內容。”

　　生產靈活就要思變

　　兩年前，華爾的加工業務遭遇了兩方面壓力：國際上，沃爾瑪開始對供應廠商和中間商壓價，如果繼續擴大投資，體量會越來越大，利潤萎縮，庫存會越來越多。同時，國內環境也并不輕松。為此，王鍵強堅定要重塑襪廠的商業價值，對整個企業做出改變。

　　首先是商業模式的改變。從純加工企業轉向研發型企業，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉型升級路徑。目前OEM板塊占比最大約60%~65%，明年會下降到45%左右。其他三種模式分別為：ODM，作為戰略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商一起進行產品的設計研發；OBM，做自己的IP、自主品牌，包括運動、婦幼、醫療健康三大品類；智能化服裝、穿戴。企業在自主品牌花了很多精力，隨著企業轉型的深入，其它3個板塊的占比會越來越大。

　　其次是產品線的改變。王鍵強表示，襪子屬于圓針織，整個筒子織下來。我當時想可不可以做別的產品？按傳統工藝，你要先紡紗、織布、印花，然后結成一個圓。但衣服、袖子、底褲不也是一個個圓筒子結成的，無非是兩個圓還是三個圓的區別。想通了這一點，我就把所有東西打通了。我們新工藝的起點就是一體化的圓針織，把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上我們穿戴的每一種產品都能做。前面1/3的供應鏈全部砍掉，從而節省出大量的生產周期、資金和庫存。

　　他還表示，隨著5G時代到來，這個做圓的方法可以快速響應用戶的個性化定制需求，把圓織好，隨時可以印名字等個性化圖案，而且從設計到生產，速度比傳統工藝快出幾倍，也不需要開很多門店，24小時內通過線上的電商平臺就可以銷售出去。

　　較真是成事的基礎

　　物聯網是王鍵強一直在思考的問題。去年12月，華爾在美國啟動了一個項目“全球移動工廠”，并計劃今年10月開出第一個“無人車間”。很多人問我：美國開工廠是否劃算，因為工人很貴。其實，成本高低真正的衡量標準是效率，沒有效率工人工資再便宜也是貴，效率高再貴綜合成本也低。而實現全球移動工廠的唯一途徑，就是將自動化車間發揮到極致。自動排單、導單，自動生成數據，自動制造……一條流水線下來，沒有一個人，365天24小時不停生產，才是真正的無人車間。

　　他表示，全球移動工廠的好處在于：不受制于貿易政策波動影響，靈活調整生產線，快速適應海外市場。未來是電商全球化的時代，把國內生產的東西運到美國，在亞馬遜上分銷，起碼要被扣掉40個點，也就是說，賣10塊錢的東西，扣完費用，到手只剩三四塊錢，錢全被電商賺走了。如果在當地設工廠，倉儲、發貨，不僅增加了利潤，同時可以利用前端的發貨數據，讓后端生產靈活應變。如一個產品發貨量達到某個數量，就可以把生產線轉移到美國，加速生產利于銷售。這叫S2C，是物聯網最精髓的一個地方。

　　這個項目的實現對很多細節問題要求很高。王鍵強說他必須得一直“較真”?！扒瓣囎?，為了垃圾清掃的問題，我開了兩個禮拜的會，有人覺得很煩，垃圾清掃為何如此重要？其實他沒想到，掃垃圾飄起的小毛毛，會有靜電，沾到機器上會形成堵塞。而無人車間是不允許有人去檢查的，所以這個問題必須完全排除掉?！?/P>

　　管理可以簡單點

　　這一細節也體現了公司的管理水平。很多時候，人們習慣用財務數據來判定一家公司的狀況，其實這是“事后檢查”，已經太遲了，而且無法判斷病灶出在什么地方，怎么去解決。

　　華爾公司目前的管理，靠的是“盈虧平衡控制”。通過盈虧平衡點，在前期就可以判斷一個項目值不值得去做，可行還是不可行。比如，某人要帶頭做個項目，要500萬資金、2個下屬。三個人的工資、貨品費用、物流費用等最后算下來是虧本的，這個項目就不可行。

　　王鍵強表示，當項目運行3個月，看看數字是否正常，一旦偏離了預期，就會問相關人員哪里出了問題，需要如何協助。管理人員不稱職沒做到位就得想辦法換人或者轉崗。

　　對于職工的考核，華爾也沒有使用KPI。一切很簡單，計算工人的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費用成本，減去這些他所創造的效益還剩多少利潤？對此，王鍵強表示，從我的角度看，其實華爾不是我個人的企業，而是一個公共事業，我希望員工可以共同有所成就，賺錢則是后面的事情。

　　有人說紡織服裝早已是夕陽行業，改良的余地很小。王鍵強表示，按照傳統思路確實很難創新，但在大數據時代，變革紡織業可以做的其實很多。

　　前不久，華爾開發了一款尿不濕。據悉，即使家長在外面，通過手機App也能隨時查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。這兩年智能制造給制造業很多發展的空間。未來服裝產業怎么做？很多廠家拿智能穿戴做噱頭，但其實研究得并不深入，所以這塊的機遇很大。