做企業的一直覺得一年不如一年，2019年形勢更加嚴峻，行業生存壓力加劇，貿易戰似乎壓垮了最后一根稻草，脫虛歸實依然只是口號，在茫然之中眾生浮躁不已，轉型？專注？跨界？滿耳的負面信息：富貴鳥倒閉了、拉夏貝爾爆倉、貴人鳥陷債務旋渦、美邦服飾預虧5-10個億，就是一直在高歌猛進的安踏也在賣資產回收現金，看來2019年真的是行業經營壓力很大，2019年冬天的寒冷預示著2020年春天？熬下去就能渡過危機嗎？其實不然，熬下去也是需要有足夠的資源支撐過冬。

　　富貴鳥為什么倒閉？

　　富貴鳥曾在2015年年度業績報告中指出，鞋服行業受宏觀經濟景氣度及鞋服行業自身發展周期的影響，仍處于筑底階段。其還表示，知名鞋服品牌一方面面臨電商分流，另一方面也面臨國際國內各大品牌的競爭，不具備轉型能力的公司將逐漸被市場淘汰。

　　不少企業還曾積極嘗試拓展服裝外的業務，一直到目前，跨界多元化還在繼續。富貴鳥還擁有自己的礦業公司。此外，富貴鳥董事長林和平旗下有超過10家企業，其中就有石獅市富銀小額貸款有限公司。

　　鞋服企業毛利較低，投入周期較長，很多傳統企業都想進入高杠桿的金融領域。很多企業背后的原因大眾并不完全知曉，有些也并非主業出問題，而是主業之外的問題影響了企業經營。

　　在此背景下，富貴鳥倒閉不是開始也不是結束，在未來一段時間，鞋服品牌遭遇債務問題甚至最終倒閉都可能會成為正常現象。這也不僅僅是服裝行業存在的問題。而企業要做的則是把握時間，聚焦主業發展，實現轉型。

　　拉夏貝爾爆倉

　　1店多

　　拉夏貝爾遍布全國直營店鋪近萬家，平效低，在如此低迷的市場下還繼續將募集資金投入渠道建設，通過渠道擴張做大規模意義何大？而ZARA中國店鋪約幾百家，業績大體和拉夏貝爾近萬家店鋪相差不大，可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升。

　　2品牌多

　　拉夏貝爾女裝旗下10多個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌只是標簽不同罷了，產品偏同質化。

　　3庫存多

　　拉夏貝爾女裝自上市以來庫存問題才是拉夏貝爾女裝最頭痛的問題，渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而隨著大肆擴張庫存隨之增加。

　　4打折多

　　消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和標桿ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規劃、上市節奏安排、營銷活動、價格規劃等還是沒有學到要領，產品生命周期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

　　貴人鳥陷債務旋渦

　　貴人鳥目前已處于國內運動品牌第二梯隊邊緣，甚至向第三梯隊滑落，主要是由于貴人鳥此前的主要精力并不在主業上，而是依靠“泛體育”發展。從近年來貴人鳥業績巨虧來看，其多品牌、多渠道發展模式并未見效。實際上，貴人鳥在A股上市，這遠比其他在港股上市的運動品牌擁有更好的資本條件，但顯然貴人鳥并沒能利用好，同時貴人鳥此前也完全依靠市場帶動增長，造成了貴人鳥如今的“營養不良”。

　　貴人鳥過去一段時間的選擇是無可奈何之舉，原因或主要包含內外兩方面因素：內因方面，貴人鳥與安踏、七匹狼等企業相比，主業的盤子明顯不夠，定位本就略顯尷尬。短期內，只能選擇以領域的擴張，換取與其他品牌同等的成長機會；外因方面，近幾年零售行業整體不振，市場對于鞋服行業的信心低迷，需要依靠收購來提升企業價值，從而換取企業更為寬裕的發展空間與資金。

　　貴人鳥將并購觸角如此外延，體現出了戰略方向的搖擺不定，從而錯失了這兩年里面因消費升級所帶給二、三線體育鞋服品牌的極大的發展機會。

　　美邦服飾預虧5-10個億

　　創始人決定企業的未來走向

　　周成建先生的性格有可能和他本人成長背景有關系，在我的《不走尋常路：我在美特斯邦威十三年》一書當中有專門一章對周成建先生的解讀，周先生是個要求十全十美的人，對身邊的人要求很高，離開他的人都不會再聯系的，像是敵人。

　　模式選擇

　　周成建的美邦服飾當初從溫州發展的時候就是采用耐克的特許加盟模式，發展到今天，美邦服飾直營+加盟模式；特別在上市之后期周先生的美邦服飾從開始對標的品牌換成對標ZARA和優衣庫，全面直營成了周先生一直的追求。

　　品牌多元

　　沒有上市前，美邦服飾周成建先生耐住寂寞、耐住誘惑，堅定不移的只做好美特斯邦威品牌，在08年美邦服飾上市急匆匆同時推出美邦服飾高檔品牌ME&CITY，品牌選擇方向無疑是非常正確的，但根植在大眾化品牌美特斯邦威同樣的產品供應、門店運營基礎上，經營至今依然是虧損。

　　上市之后

　　上市之后周成建的美邦服飾，有幾個變化值得推敲：其一，有錢了，周成建是真的突擊花光了；其二，美邦服飾中高層團隊走的差不多了；其三，周先生更加驕傲，幾乎聽不進意見，要做比服裝企業更懂互聯網，比互聯網企業更懂服裝，一門心思搞創新，反而認為開店、管店已經是落伍的了；周成建的美邦服飾加盟體系曾經占據大半壁江山，供應大量正現金流，但幾年間的自然成長，今天回過頭想下沉市場的時候，美邦服飾的加盟收入已經大幅收小了。

　　創新過度

　　2016年的美邦服飾差點就退市了，但到今天來看為實現利潤上升，美邦近年來的措施顯得急于求成，從進軍互聯網、到出售子公司、再到回歸線下購物中心渠道，美邦一直想證明自己，結果卻恰恰相反。任何的轉型、升級都伴隨著一定的風險，意味著不確定性，也意味著高昂的投入和較長的收益周期。在某一渠道還沒穩定的情況下急于轉變，造成了投入與收益不成正比；2019美邦服飾又預虧5-10個億，美邦服飾能東山再起嗎？未來的未來來的很快，改變企業經營結果除了市場還需要團隊，企業個人英雄主義真的一去不復返了，在消費升級的新常態市場中呼喚企業的現代化治理結構的完善。

　　安踏也在賣資產回收資金

　　安踏的市值規模其實已經到了和耐克、阿迪差不多的價值，是安踏真的超越了？還是估值過高？抑或中國市場、中國品牌、中國企業、中國資本給投資者帶來無限可能的期望？但所有的公司價值最終都需要經營業績來體現的，國內市場尚未遙遙領先的情況下貿然全球化運營，這種擔憂與風險不僅僅只是安踏股價市值高低這樣簡單？需要更多企圖規?；H化的安踏們需要去思考的？機會永遠存在，活下去比拔苗助長更加現實，中國企業快成長真的需要慢成長更為扎實。

　　安踏出售資產和股權的舉動，也折射出國內體育用品行業資金流動縮緊、融資縮緊的局面。安踏希望通過出售非核心資產或部分股權，獲得更多的現金流，以應對市場的寒冬。

　　總結

　　通過如上案例分析，并非夸大其詞，而是說明一個事實無論寒冬多么殘酷，但衣食住行的穿衣需求依然是剛需，這是任何新技術、新科技、新工具無法替代的功能，做好一件衣服、賣好一件衣服并非是什么尖端高科技，不是發射導彈或衛星那么復雜，秉承品牌初心，專注行業，腳踏實地的工匠精神在冬天來臨之際機會依然存在，不僅僅只是春天的機會，春夏秋冬都有機會。