凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數據顯示，它們的庫存少則數億，多則上十億元，甚至有業內人士透露，某公司真實庫存已高達50億元。

    面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認為是個別職業經理人未盡其責、品牌定位錯誤，有人說是企業過度營銷所致，還有人懷疑創始人的個人品質是否存在缺陷。

    11月初，中國動向創始人陳義紅向記者分享了他對行業危機的宏觀思考。他認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的敗因核心均屬同類——中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰勝了拿工資的職業經理人。這個聽上去有懊悔意味的（陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復任CEO一職）結論并非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。

    陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創立的動向曾是業內獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權益，收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經開始行動。他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉型。

    一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最后并無足夠的信心。“不知道需要多長時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功。”

    “大批發”導致庫存

    中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為“品牌+大批發”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

    中國動向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李寧公司，李寧是不太參與（公司事務）的，所以他的CEO有權力，能真正地管理公司。

    那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元–這是行業奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受生活。

    我聘請了可能是這個行業里最職業的經理人。他是法國人，從阿迪達斯第一個在華辦事處開始做起，創辦了阿迪達斯的中國團隊，最后讓阿迪在中國市場位居第二。但他最終還是離開了動向。大家看到李寧的高管陣容動蕩，事實上中國動向的動蕩比李寧大多了，只不過我們不在風口浪尖而已。我們這一輪的調整是從一個徹底變成另外一個徹底，那是一票職業團隊啊。某種程度上不是他們不好，這里有時機的問題。

    中國經濟從2009年開始調整，發展速度現在已經逐步慢了下來。為什么行業里問題更突出的是體育類品牌？主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達斯按照慣例測算北京奧運當年在大陸的業績增速將達到40%左右。但北京奧運會的管控嚴格，北京市人口數量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預期，當年阿迪達斯、耐克沖到了行業第一、二名后庫存問題開始顯現。它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就會增加。

    這些品牌的范例模式應該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優衣庫。在日本經濟低迷的10年里，它怎么脫穎而出？它打破了日本綜合商社控制服裝行業各環節的發展模式，自己垂直整合產品鏈條的各環節，比如終端是優衣庫的，在零售端完成銷售后才計算業績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費者看齊。優衣庫的零售端創造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

    我2011年10月份回來做CEO，發現中國整個行業都出了一樣的問題。中國公司是大批發模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式帶來的困難。你只要批發出去、票一開完，對品牌商而言已經形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，（代理商訂貨多，品牌商備貨多）庫存就出來了。