在走向價值鏈高端的新的競爭優勢遠未到位的時候，新興經濟體的沖擊使得中國服裝業傳統的低成本制造競爭優勢衰減明顯，向全球價值鏈高端的躍升勢在必行。
品牌DNA
張永：近年來，服裝市場發生了非常大的變化，無論從國際還是國內來看，這種變化都要求企業必須做出某種變化和轉型。金融危機之后，國際市場需求一直在萎縮。國內市場需求增長也不夠快。與此同時，人民幣升值，原材料、能源、人力成本急劇上漲等負面因素，使服裝業的傳統優勢已經不像過去十幾、二十幾年那么明顯了。
那么，要保持或者進一步增強中國服裝制造企業的整體優勢，顯然需要轉型。但是大家都知道，轉型是有風險的。如何轉型?一個核心的問題，就是每個企業都要在新的競爭環境、新的需求狀況之下重新定位。在當前的形勢下，定位無疑是我們服裝行業的企業非常重要的一個問題。
林維建：我認為品牌的發展好壞取決于企業的定位，創新也源于品牌的DNA。力果的品牌DNA是在發展中逐漸形成的，其中包含了創辦人、管理團隊的人生觀、價值觀和生活方式、文化、修養，其中，還有社會環境與消費者需求的因素，共同促成了它的DNA的形成。力果在剛開始創辦的時候，屬于“三無”公司：一沒資金，二沒技術，三沒有基礎。
其實，這也是大多數品牌創立之初的實情，也包括國外好多上百年的品牌，在剛始創立的時候，通常只具備一些基本的品牌要素，后來隨著不斷的發展，品牌內涵也越來越豐滿深厚。
剛開始，大家都是你抄我、我抄你，在那個時候我們就堅信，創新的產品一定有市場。所以我們借了1萬塊錢，請設計師幫我們設計，那是我們做高端服裝的一個開始。
當然，我們也不是一下子就認識到這個程度，也是經歷了一段歷程。1990年，我們在創辦力果的時候，首先也是搞批發，就是去香港的中英街。那時候去香港的中英街好像是出國一樣。我們發現，這個路還是不長久，為什么?因為我們發現，生意好的時候他們就會來，生意不好的時候人就不見了，所以我們決定必須走品牌之路。
一個有遠見的品牌，通常不會忽視國際市場，2001年開始到國內的市場剛剛起步，國外市場同時起步，這個源于我們的DNA，我們的創新，為什么我們要走出去?因為我們認為，童裝成為國際品牌可能性還是很大的。童裝不像成人裝，例如男裝女裝那樣需要歷史的沉淀和積累，才能慢慢形成獨特的品牌文化。而童裝不一樣，童裝只要舒適、時尚、漂亮、安全，就會有市場。
品牌要有自己核心優勢。比如NIKE，它已經強大到只靠品牌號召力就能獨步天下，但不是所有品牌都能這樣。對于我們來說，如果我們力果現在沒有自己的工廠，沒有自己的供應鏈，就沒有優勢。國外客戶來訂貨，一定首先看你的生產管理行不行，所以我們決定必須保留自己的工廠。力果的工廠在廣州市區里，成本很高，工人也非常難招，怎么辦?我們就在供應鏈上搞創新。我們在廣州做半成品，然后到江西的工廠進行包裝和檢驗。通過這種做法，我們的成本降下來了，而且質量有保證。
近幾年，一些國際知名服裝品牌出現了有毒服裝，原因之一就是因為自己沒有自己的工廠，也就沒有對整個質量的管控。我們還做不到NIKE和阿迪那樣，所以我們從自主研發到供應鏈一定要牢牢掌握在手里。同時，有自己的工廠，也能夠掌握主動權，現在做得好的工廠都是很牛的，不好談價格。做得不好的工廠你也不敢讓他做，因為產品質量很難保障。
張永：我認為力果抓住了幾個關鍵點：第一，他有非常好的市場理由,男裝、女裝我做不過歐美，但是童裝可以;第二，他有自主研發，也就是有自己的品牌DNA;第三，良好的供應鏈管理。作為處于國際大牌與國內三四流品牌夾擊下的國內主流品牌，力果的做法不失為一種穩健、務實的戰略。
精準定位
黃莎莉：定位不需要一味追求高端，但是一定要精準。蓋奇(中國)織染有限公司給自己的定位就是“T恤專家”。經過20年的發展，蓋奇也要重新做調整，重新定位。我把它稱為“化繭成蝶”。
那么，如何重新定位呢?我覺得對于我們第二代企業家接手的時候，首先必須要立足我們企業的優勢。老一輩好的精神和企業的優勢一定要傳承下去，同時要有創新。
蓋奇是一個非常典型的家族企業，主營絲光棉針織T恤衫。曾經也有女裝品牌，但是，后來我們決定把女裝放棄了，專心做T恤。
我們主要的在做絲光棉T恤，我們非常強調設計。從2003年開始，我們連續4年舉辦的蓋奇杯T恤設計大賽，為蓋奇發現了一批優秀的設計人才，對提升設計起到了很大的作用。那個時候大多數的企業還只是在做OEM，因為我們更強調設計，很多品牌都主動找我們來做。為了提升設計水平，蓋奇還曾經專門請計文波做指導。同時，蓋奇跟國內外展合作大家合作，包括國際知名設計公司。
作為“T恤專家”，蓋奇一直沒有停止創新。為了開發更廣闊的市場，我們引入了一些新技術，包括突破綠色壁壘的冷轉移印花技術。在設計風格上也發生了一些變化，在原來商務T恤的基礎上，開始引入運動、時尚元素。
不僅如此，蓋奇在經營方式上也要講創新，傳統的經營方式，是面料廠商與服裝廠上下游配合，而我們不但與面料廠商接洽，同時，我們會直接找到面料設計師，或者讓設計師與面料廠商配合，直接設計出我們需要的面料。所以，在創新思維方面，除了技術創新，還有很多方面我們都可以去改變我們傳統的思維方式，包括我們的營銷方式和推廣方式。
質量過硬
沈應琴：要講定位，首先要把質量做好，做不好質量，其他都是空談。我覺得我們品牌在經營過程當中的產品的質量是重中之重。如果一個品牌的質量達不到一定的高度，這個品牌是沒有未來的。因為它沒有核心競爭力。
1996年喬頓的品牌事業剛起步，服裝市場還處于產品相對短缺的狀態。顧客的品牌消費意識才剛剛萌芽，只要敢投錢做廣告，要打造一個有點知名度的品牌似乎也不是很難。
然而，品牌運營不是投機，而是一項長期的事業，務必要把基礎工作做扎實，把最為核心的產品抓好。因此，喬頓從一開始，就把重點踏踏實實地放在了對產品質量水準的掌控上。我們沒有像其他品牌那樣把有限的資源拿去大做廣告，而是花了更多的錢，來引進歐洲最高端的生產線。同時，我們還請到了意大利的知名設計師和工藝師，并完全參照另一個國際品牌，按他們的產品標準來制訂生產工藝。
今天，喬頓已在全國擁有幾百家品牌專賣店。這在同行中雖不算最多，但單店的銷售量卻令其他品牌望塵莫及。這也符合了喬頓一貫的穩健、扎實的作風。
在品牌創立最初，喬頓率先實行了訂貨制。這在所有品牌商都不遺余力地瘋狂招商開店的時期，被許多人認為是自尋死路。然而正是因為喬頓的這種“高門檻”，使得他們所選擇到的終端加盟商，都是些極具自主運作能力的市場精英。另一方面更為喬頓的“零庫存”營銷奠定了的理論基礎，使得企業擁有了造血輸血良性循環的持續發展能力。
我認為,“訂貨制”是當時的正確選擇，一方面中國地域差異比較大，市場需求不同，加盟商更了解當地的終端市場;另一方面，加盟商具有一定的依賴性。在加盟商看來，似乎所有的問題都是總公司的問題。而喬頓的訂貨制，卻逼出了他們的智慧，逼出了他們反客為主的能力;再者，企業剛創辦，自己也根本無力承擔太大的風險，必須先有穩定的積累后，才能轉過來反哺終端。
我們現在是零庫存。因為我們線上所生產的每一件在制品，都有了指定的訂貨客戶,正是沒有這樣的壓力，這些年喬頓才能一直持續地進行品牌宣傳和品牌提升。
科技支撐
阮積祥：杰克控股集團眼中的定位非常明確,就是“科技、高效”，科技與高效使我們杰克成為全球銷量遙遙領先的縫制設備企業。杰克從來沒有考慮做房地產。2008年金融危機之后，杰克收購了四個企業，都是縫制設備企業。做專做精是我們的目的。如何為了國內的服裝企業更好地去提升效率?我們認為，服裝行業面臨著一個非常大的問題，就是快時尚的問題。要想做好快時尚，提高生產率是必要條件。
同時，走向國際也是杰克的選擇，我們在100多個國家銷售我們的縫紉機，我們已經連續7年是全國出口型的企業。
和服裝業一樣，這些年，縫紉設備行業的同質化也越來越嚴重，大家都做相似的東西，我們必須要走自己特色的創新之路。阮積祥說，每個企業產品都很全，但卻不精，這樣不行。我們十分注重產品差異化。杰克創造了世界上最高速的智能包縫機，成為行業里面智能包鋒機的引領者。杰克的創新還包括對整個供應鏈的優化，我們整體的配件工藝是我們質量保持的基礎。我們用HAP對供應鏈進行一整套的管理，我們是縫紉機行業唯一采用這種有效結合的企業經營運作的一種模式的企業，這種管理方式的實施，使我們的生產交互能力大大提高。杰克另一個成功就是信息化與工業化的融合。
差異發展
楊聞孫：力果“不做貼牌加工，只做自主品牌”非常值得贊賞，作為美爾雅的掌門人，回顧美爾雅的歷史，作為中國最早的名牌西服企業，我們打了20年的工，做了20年的OEM之后才想到要做自己的品牌。如果我們當初就有力果的定位思想，可能遠不是今天發展的成果。不過，從另一方面說，蓋奇目前是只做貼牌加工，不做自主品牌，但是它有一個重要元素，就是自主設計。這一點很重要，它和單純的OEM有根本的不同。不管是做OEM，還是做品牌，關鍵是要不斷創新。
郭國慶：差異化非常重要。我們只有推出特色、獨一無二的產品才能在競爭激烈的環境之下能夠生存下來。像蓋奇還有很多的產品，很多的襯衫的版型設計都有專利。這樣才能在眾多的買賣互動當中來贏得市場。還有一個特色問題，要突出特色。我看喬頓之所以在競爭激烈當中能夠贏得比較好的業績，一個是社會責任營銷，一個是強調質量幫了喬頓的忙。你的責任營銷應該說就是你的很重要的特色，在環境惡劣、經濟不太景氣，每個人都很浮躁的情況之下，那怎么辦?你只有把你的客戶穩定住，能夠消除客戶的一切后顧之憂，他才能給你更用心。
張永：2008年金融危機、歐美危機，我們還沒有像現在這樣感覺到給我們帶來這么大的影響，但是我相對就是樂觀的，通過了解我們主流服裝企業之后，我的觀點更加樂觀，因為：第一，我們的企業家，還有包括我們服裝行業里藏龍臥虎，有理念、有思想、有實干的企業家非常多，有人就一定能夠把事業辦好，困難也能夠克服。第二，盡管我們目前需求還不夠暢旺，需求成本面臨提高，有一些外向型的企業面臨轉向其他國家，這是一個過程，從實際的情況來分析，一個行業、一個產業的轉移恐怕沒有那么簡單。以服裝為例，上游的從紡織、印染、加工、面料的生產批發，一直到設計、制造，到分銷，這才構成行業，構成一個產業鏈。因為別的國家也有經歷產業轉移的過程，也已經過來了。另外，雖然像一些優秀企業，雅戈爾、波司登、江南布衣等已經在國外有了自己的銷售渠道，但總體來說，我們服裝業‘走出去’基本上是制造企業為主。中國的服裝制造企業能不能跟商業企業合作共同進入服裝價值鏈的高端?
找準自身定位，同時不能固步自封，中國服裝業要勇于創新，才能在競爭激烈的世界服裝格局中長期立于不敗之地。
