2012年，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，很多企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑、利潤變薄、管理體系跟不上市場變化等問題。2013年即將到來，對于所有的企業(yè)來說都將是需要不斷爭取生存空間的一年。本期精英會上，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會邀請到的業(yè)內(nèi)人士就談到，要應(yīng)對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)高管們都要志存高遠(yuǎn)，苦練內(nèi)功，通過科技進(jìn)步和管理進(jìn)步，打造企業(yè)的核心競爭力。對于泉州傳統(tǒng)企業(yè)多年來的商業(yè)模式，業(yè)界人士都紛紛進(jìn)行了“創(chuàng)新”之舉。
商業(yè)模式不能再靠復(fù)制
2012年業(yè)界一個(gè)尤為引人關(guān)注的問題就是鞋服企業(yè)的庫存，對于以輕工業(yè)為主的晉江、石獅企業(yè)，更是“談庫存色變”。打折引發(fā)了經(jīng)營利潤的減少，并且是跨越性地減少!原來服飾的零售價(jià)可能是1000元，現(xiàn)在已經(jīng)降到500元、400元，甚至以低至一、二折的折扣銷售，價(jià)格大幅度降低，利潤下挫，推動服飾的商業(yè)模式和供應(yīng)體系必須向更有利的方向轉(zhuǎn)變。
“時(shí)代不同了，現(xiàn)在的服飾市場已經(jīng)不能再單純套用幾年前的商業(yè)模式，而是要根據(jù)實(shí)際的市場變化，與時(shí)俱進(jìn)，調(diào)整自己的戰(zhàn)略。”晉江百年強(qiáng)工貿(mào)有限責(zé)任公司總經(jīng)辦總經(jīng)理馬得峰說，鞋服企業(yè)已經(jīng)到了要靠“專業(yè)”吃飯的時(shí)候，這也是行業(yè)從鼎盛期至行業(yè)洗牌的最后一波機(jī)會。
“泉州晉江、石獅等地的眾多鞋服企業(yè)都存在商業(yè)模式相互復(fù)制的問題，對市場高估、經(jīng)營思路缺少創(chuàng)新，對于一些始終無法沖出重圍走到前列的品牌，這些問題都是很大的障礙。”晉江市聚尚優(yōu)品商貿(mào)有限公司總經(jīng)理黃繩榕說，經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，往往會催生新的技術(shù)和新的商業(yè)模式，這些會給企業(yè)乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來極佳的機(jī)遇。
業(yè)界資深營銷人士蘇靜也強(qiáng)調(diào)了沿襲傳統(tǒng)商業(yè)理念并不符合當(dāng)前的市場需求。她說，如泉州的男裝企業(yè)有著非常厚的積累，經(jīng)過十幾年的發(fā)展才實(shí)現(xiàn)機(jī)械化和規(guī)范化的管理，而運(yùn)動行業(yè)也有七八年的基礎(chǔ)，但童裝行業(yè)一起步就面臨著這些重大挑戰(zhàn)，企業(yè)自身管理體系還不夠成熟，危機(jī)意識還不夠強(qiáng)。“有的企業(yè)并不清楚產(chǎn)品成功的原因，只會沿襲舊的模式而不去分析市場的需求變化，只會讓企業(yè)糊里糊涂地失敗。”
加強(qiáng)總部與終端直接對接
蘇靜稱，現(xiàn)階段中國服飾行業(yè)一般采用兩種典型的供應(yīng)鏈模式：第一種為泉州絕大部分鞋服品牌采取的訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈模式，掌握節(jié)奏是這種模式運(yùn)作的關(guān)鍵要素，其運(yùn)作特點(diǎn)是少款多量、款式少變，可以保障連續(xù)性、批量化的生產(chǎn)要求。第二種為訂單響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，隨需而動是這種模式運(yùn)作的根本要求，其運(yùn)作特點(diǎn)是多款少量、款式多變，可以保障季節(jié)性、個(gè)性化的生產(chǎn)要求，現(xiàn)在許多時(shí)尚品牌服飾都采取這種供應(yīng)模式。
“現(xiàn)在很多運(yùn)動企業(yè)在往‘快時(shí)尚’方向發(fā)展，但企業(yè)能不能適應(yīng)這種模式還需要多方面的考究，而不能簡單復(fù)制。”泉州紅地輕工有限公司營銷總監(jiān)喬峰說，中國消費(fèi)者服飾消費(fèi)特點(diǎn)經(jīng)歷從大眾化、單一性向流行性、個(gè)性化的轉(zhuǎn)變過程，這種消費(fèi)變化要求服飾的供與銷盡可能合拍，能夠做到當(dāng)季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售。因此供應(yīng)體系中的組貨問題就顯得尤為重要。
與會的鞋服企業(yè)高管都表示，泉州鞋服品牌組貨普遍存在三個(gè)難題：第一，總部組貨——企業(yè)到底要生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品才符合品牌定位?品牌貨品又該具備怎樣的風(fēng)格才符合需求?第二，區(qū)域組貨——什么產(chǎn)品適合這個(gè)區(qū)域的受眾需求?多少的貨能夠滿足相應(yīng)的網(wǎng)店?第三，門店組貨——哪種產(chǎn)品可以成為爆款?
“其實(shí)，這些問題的根源在于鞋服品牌沒有形成貨品大局觀念、統(tǒng)籌觀念，沒有樹立圍繞貨品指標(biāo)分解的利益鏈條，鞋服品牌總部的想法和區(qū)域代理商、終端門店加盟商的想法發(fā)生偏差。”愛登堡(廈門)品牌營銷有限公司常務(wù)副總經(jīng)理王家永認(rèn)為，因?yàn)樯a(chǎn)前導(dǎo)而對遠(yuǎn)期銷售預(yù)測的高標(biāo)準(zhǔn)要求與服飾品類的流行性、時(shí)尚性的感性特點(diǎn)之間存在固有的矛盾，使得總部組貨、區(qū)域組貨和門店組貨三個(gè)層面支離破碎、條塊分割，最終貨品無法支撐區(qū)域分銷和終端銷售的實(shí)際要求。
“拋棄以往的省代理模式，現(xiàn)在很多企業(yè)更傾向于將一方獨(dú)大的省代理分化為多個(gè)區(qū)域代理，甚至直接跳過代理商，進(jìn)行企業(yè)總部與終端的直接對接。”福建華閩獵頭機(jī)構(gòu)總經(jīng)理劉志輝說，這樣企業(yè)的產(chǎn)品可以第一時(shí)間直接送到終端銷售商而不經(jīng)過代理商，供應(yīng)體系的轉(zhuǎn)變，利于企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。同時(shí)，這樣的做法減少了大量的積貨問題，也可以避免被省代理商“綁架”，企業(yè)可以直接控制資金流。
“以商場體系為主的企業(yè)，諸如泳裝、毛衣、保暖內(nèi)衣、拖鞋等生產(chǎn)商，同樣面臨著資金、代理商、品牌等問題。”喬峰說，一些企業(yè)開始尋求與品牌服飾進(jìn)行合作，這樣就可以開拓商場以外的“貨架”，也可以借品牌服飾的知名度和廣大的消費(fèi)人群來進(jìn)一步打開自己的市場。
建立客戶為中心的管理體系
在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)組織的管理文化以及管理方法都是以產(chǎn)品為中心，完全以產(chǎn)品為主導(dǎo)。一直到今天，企業(yè)開始轉(zhuǎn)變其運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)而以客戶為中心進(jìn)行客戶關(guān)系管理，這樣的運(yùn)營模式似乎成了越來越多企業(yè)的轉(zhuǎn)變趨勢。
王家永說：“隨著店鋪運(yùn)營成本越來越高，企業(yè)可以從一級商圈退而轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三級商圈，節(jié)約下的成本可用于商鋪的裝修、員工福利和顧客服務(wù)上，這些因素的資金投入絕對可以換來更大的經(jīng)濟(jì)效益。”他舉例說，比如節(jié)約下的成本用來提高員工的獎勵，鼓勵員工發(fā)展VIP顧客，有效顧客的累積，將直接影響商鋪的盈利能力。通過員工主動出擊，進(jìn)行有效的客戶關(guān)系管理，一個(gè)好的客戶關(guān)系管理機(jī)制能使客戶和企業(yè)取得雙贏：一方面，目標(biāo)客戶的需求得到滿足，客戶獲得增值服務(wù);另一方面，公司管理層可以得到關(guān)于客戶需求持續(xù)不斷的準(zhǔn)確信息，并以此為基礎(chǔ)，真正建立起“以客戶為中心”的運(yùn)營模式，提升企業(yè)的核心競爭力。
據(jù)介紹，許多企業(yè)逐步意識到，當(dāng)前市場上，產(chǎn)品數(shù)量的增多和產(chǎn)品形式的多樣化，僅靠產(chǎn)品或營銷創(chuàng)造一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)要想打敗競爭對手不僅要靠出色的產(chǎn)品質(zhì)量和高人一籌的營銷技巧，還要努力提升提供給客戶的服務(wù)。因此，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系，企業(yè)必須通過實(shí)施客戶關(guān)系管理，轉(zhuǎn)變觀念，整合業(yè)務(wù)流程，建立以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營理念。
“海底撈就是一個(gè)通過對企業(yè)運(yùn)營模式的操作獲得成功的典范，它的商業(yè)模式其實(shí)與其他同行并無太大區(qū)別，但以人為本的運(yùn)營模式將服務(wù)做到了極致。”劉志輝認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)員工的積極性被完全調(diào)動，成為一種自發(fā)行為，能讓消費(fèi)者感受到“顧客就是上帝”的服務(wù)，又怎能不讓消費(fèi)者回味?
