有很多人在做服裝商業項目管理的時候，對風險評估認識的并不深，資金鏈存在風險，團隊專業化程度不行，這些都是對盈利能力和市場空間能力分析不夠風險意識差造成的。

　　其實我們需要琢磨公司的管理體系是否健全的問題，做生意是比較殘酷的，在中國做生意相當于十個人搶三只龍蝦，肯定有七個人搶不到，這還的說一個人只搶一個。

　　有思想的零售企業，在市場經營環境中，如果現在沒有遭受到毀滅性的攻擊，而且現在企業處在良性的狀態，就算是銷售業績不理想，這個沒關系，我們可以改善，但是因為團隊操作品牌不夠專業，這個問題的改善是比較麻煩的。

　　所以一個企業老板要學會建銷售指揮系統，這就需要有一個企業的銷售指揮員，這個很有意思，在企業當中誰是企業的指揮員呢，大多數是這個企業的老板。

　　現在我希望企業選擇職業經理來完善自己的銷售團隊指揮系統，帶領大家面對經營風險。

　　在服飾企業顧問的操作過程中，我們歸納服裝經營的項目風險有五個，其實是事先要能預測出來并能很好的規避的。

　　第一個風險：缺乏季度總體目標

　　舉個例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，這是服裝的秋冬和春夏兩個季節，我問能銷售多少錢?

　　這個目標什么時候訂?誰定?現在訂沒訂?我們服務過的一些企業，今年9月到次年的2月銷售目標現在還沒訂下來呢，其實的貨都已經訂完了，你的銷售目標還沒定面臨的就是庫存風險加大。

　　有些企業的目標還很不實際。

　　3到8月的目標做的是三千萬，那么現在已經過了3月、4月、5月都快過三個月過去了，目標只達成了一千萬，根據多年的銷售管理經驗，如果這個時候企業銷售只完成了目標的三分之一，剩下的業績指標你不調整，就叫不實際。

　　營銷目標是需要進行糾正和調整的，如果你不調整，最后的結果就造成你的銷售團隊在進行銷售團隊考核的時候，績效很低。

　　就跟開車邊開邊調整方向一樣，雖然你目標確定了，但是你不調整方向，你的會碰到問題，所以有目標還要進行定期調整。

　　第二個風險：什么時間啟動開季?

　　6月份的銷售管理中，我們正面臨著一個風險，這個月應該做秋裝的開季規劃，秋裝的開季規劃是需要有人管的，用什么品類開季，新品還是歷史庫存?搶季節交替的溫差變化，指揮貨品上柜銷售，但是有沒有人發現這個問題，并且去做了這樣的事兒呢?

　　這就是風險，團隊中根本沒人說這件事。

　　第三個風險：什么時間結束?

　　什么時候開季，沒人知道，更別提開季規劃當中要寫什么東西了，每個人做什么事，什么時間結束季節銷售，撤貨下架，這些沒有規劃。　　6月春裝到了收倉的時候，收倉率這個月應該是90%。但是有一點誰提這事呢?沒人提。

　　第四個風險：里程碑要求?

　　企業的操盤手憑什么做什么團隊指揮，每一季貨的銷售管理是有標準的，正常情況下我們對于每一季的貨到什么時間?應該賣多少?應該拿出量化標準來管，這個叫里程碑。

　　我們的企業對于里程碑“是什么啊?”并不知道。

　　在改善一個服裝零售商的銷售指揮系統時，那么對于每一個品牌，每一季貨，我們都有銷售的要求與時間掛鉤。

　　如果企業要半年銷售三千萬，我認為在沒有將這個目標變成執行計劃前，如果你不經過系統的推演，不經過一定的步驟它就是一個愿望。

　　我們很多人忽略了這個問題，甚至混淆了這個問題，什么是愿望、什么是目標，目標是憑一個人的努力能達到的，如果你想把愿望變成一個目標，你如果想把它變成可以實現的，這里邊需要用系統思維去做，必須建立你對這個目標的工作步驟。

　　第五個風險：任務要求有哪些?

　　每一季的銷售應該銷售多少歷史庫存，什么折扣?銷售多少期貨新品，這些要求誰來負責，什么時候達到要求?什么條件下考核績效，獎勵和處罰的條件是什么?

　　這些我們的銷售管理人員并不知道，但是誰為這些負責那?還是基礎的導購，銷售的風險全壓在導購的身上，我們對也后臺團隊應該管的事幾乎都壓在他們的身上了，就賭他們的心理承受能力有多大，其實這也是零售企業流失率大的一個主因。

　　這五個風險每天我都會在不同的企業看到，其實風險無非就是對目標不明確，如果你開始建立的風險控制機制，我們就找到企業銷售指揮負責人，知道了風險我們找專業的人來管，讓他把這個風險彌補掉，消滅掉。