市場疲軟，同質化競爭加劇，經營成本高漲，鞋服業真正進入了“嚴冬”。根據長江證券《紡織服裝行業2013年年報——2014年一季報綜述》稱，2013年及2014年一季度,受經濟增速放緩、消費市場疲軟的影響, 男裝行業消費市場持續低迷，男裝類上市公司傳統零售業務營收普遍下降、凈利率普遍降低;女裝朗姿凈利率同比下降4.71%;休閑服飾類上市公司美邦營收繼續下降;鞋企凈利率整體下降......
在寒冬中，鞋服企業該做些什么呢?是抱團取暖還是短期止血?是靜靜地等待春天還是逆時而上?是轉型升級還是墨守成規、整體冬眠?中國鞋服品牌觀察員譚儒在浙江、江蘇采訪時發現，江浙一帶鞋服品牌的渠道運營思維正在發生改變。
奧康思維：冬天里要學會“冬泳”
“對企業來說，在這個經濟的寒冬，我們該如何選擇?選擇冬眠，可能永遠不會再醒來;選擇冬泳，可能痛苦一時，但能強身健體、蓄勢待發。”5月19日，奧康集團董事長王振滔在奧康國際2014年度合作商大會上的這段講話，詮釋了奧康思維。
王振滔認為，目前經濟形勢還是相對嚴峻的：中小企業困難重重，將面臨新一輪大洗牌;過去小企業能抱團取暖，現在是抱團就是死;大企業競爭激烈，前有標兵，后有追兵，大魚吃小魚，快魚吃慢魚;傳統企業經營難，新興企業盈利難。在這樣的大背景下，要學會“冬泳”，充電學習、苦練內功，節約內部渠道運營成本。
奧康集團始創于1988年，經過20多年的發展，現已成為中國最大的民營制鞋企業之一，擁有奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥等自有品牌。奧康品牌是目前中國皮鞋行業標志性品牌，也是男鞋第一品牌，“奧康”品牌價值突破百億元。奧康國際2012年4月26日上午九點敲鐘上市。據奧康2013年年報披露，2013年公司實現營業收入279620.9萬元，實現凈利潤27423.47萬元。面對這樣的成績單，王振滔感到了寒風刺骨，他意識到，在這樣寒冷的冬天，奧康沒有強健的體魄無法抵御寒流。
于是，在奧康思維的指導下，奧康強練內功，推出時尚流水線;成立產業創新聯盟;新推智能化無鞋專賣店，渴望使奧康在鞋服行業中一直處于領先地位。今年，奧康品牌定位為：時尚化、主流化、年輕化。正式啟動了“A+體驗計劃”，旨在從研發戰略、產品戰略、品牌戰略、渠道戰略等方面進行提升，逐步實現終端的全面轉型升級，為消費帶來更好的購物體驗。
同時，為了更好的適應“惡劣氣候”的變化，奧康推出了國際館模式，力求自身五大改變：一，從單品牌到多品牌的改變;二，從單品類到多品類的改變;三，從賣產品到賣服務的改變;四，從開小店到開大店的改變;五，從單店到城市代理改變。
海瀾之家思維：輕資產
用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。輕資產，就是海瀾之家思維的精髓所在：只有緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業務外包出去。
21世紀，中國鞋服業服裝品牌運作主流模式有兩種：一，實體型品牌運作模式，從設計、采購、生產、到批發和零售，一條龍運作，如“雅戈爾”品牌運作。二，虛擬型品牌運作模式，以設計、銷售為主，基本上沒有自己的加工廠，靠外加工制作。如“美特斯邦威”品牌運作。
這兩種模式都有弊端：實體型品牌運作模式雖然環環相扣，但如三國赤壁之戰曹操用鐵鏈連起來的幾千條戰船，聯系太堅固，戰線拉的太長，環節太多，哪個環節出問題都會影響整個銷售鏈條的斷裂，抑或只需“黃蓋放一把火”就會全軍覆滅;虛擬型品牌運作模式實際上是以訂貨制為導向(品牌商—總代理—加盟商)的傳統渠道模式，所以沒有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現狀，在這種運作模式下的終端則以總代控制店鋪為主，代理商就成為廠家庫存的中轉站，代理商的實質就是終端店的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端店，則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段，品牌商要看總代的臉色，因為總代掌握著終端資源。
海瀾之家在“去加盟化”潮流中恍然醒悟，升級了虛擬型品牌運作模式，在整個產品產銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應鏈管理、營銷網絡管理”，而中間的“產品設計、成衣生產、運輸配送”環節，則被外包了出去。按海瀾之家董事長周建平的說法：“不掙裁縫錢、專走品牌路”。
在鞋服業經營成本陡增的環境下，生產不再是企業增長的主動力，海瀾之家開始了輕資產的海瀾之家思維，實施“品牌+平臺”模式。既“連”又“鎖”，解決了當前許多鞋服連鎖品牌“連”而不“鎖”的問題，統一形象、統一價格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實行全國統一連鎖經營管理，海瀾之家真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營，公司的每一個部門也能按照標準化的業務流程為門店服務。
六年前，中國鞋服品牌觀察員譚儒撰文《探秘：“海瀾之家”的模式十大特點》，已經探討了海瀾之家輕資產的優勢，其中說明了海瀾之家的精明之處——輕資產。有輕資產思維，在前端，可以將風險轉移給貼牌生產廠家，不需要預先支付龐大的貨款，規避了生產成本上漲的風險;在終端，海瀾之家排除了“腸梗阻”，不再需要采取傳統模式那種渠道壓貨政策，也不用通過“胡蘿卜+大棒”的手段威逼利誘總代理加大訂貨，沒有泡沫，自己說了算，回款堅定，而且資金流速快。
近年來，海瀾之家思維引發了中國鞋服業市場的新一輪革命，也為海瀾之家帶來了不菲的收益。2009~2013年收入和凈利潤復合增速分別達50.8%和45.6%，門店數量從2009年的655 家增加至3210 家，其中海瀾之家2900 家，愛居兔280 家，百依百順30 家。2013年海瀾之家實現營業收入71.5億元，同比增長57.9%，凈利潤14.7 億元，同比增長58.2%。
大東思維：自營改造
2012年6月，浙江大東鞋業有限公司毅然決然邁出了轉型的步伐——把當時原來由代理商掌控的18個省級分公司，全部“自營改造”，改為由公司控股。這即是大東思維——“收繳各路諸侯的兵權，把品牌命運牢牢掌握在自己手中”的實踐。
21世紀后，中國鞋服品牌渠道開始破局，從傳統的批發零售模式、連鎖專賣模式向區域代理制模式轉型，品牌商依靠當地土豪代理省級區域，然后一級一級地招商，大批發大流通。
表面上看，品牌商借助代理商的渠道進入區域市場，既省時省力，又能迅速打開銷售局面。但是總代富起來之后，為了維護既得利益逐漸保守起來，以自己的利益為大，他們以較低的價格套進產品，然后以更低的價格甩貨，套一個巨大的現金流。代理商拖欠品牌商貨款，通過贏得的現金流，投資一些與品牌商毫無關聯的事務，這讓品牌商大為惱火，但又投鼠忌器。
為了保證市場和資金的安全，排除市場的“腸梗阻”，大東有了“自營改造”的思維，努力使“各路諸侯”“上交兵權”。在這個轉型過程中，大東必須要規避“去加盟化”之嫌，保證代理商、加盟商的利益，又要在收回市場掌控權的前提下，調動各方面的積極性，這談何容易?
大東品牌創始于1995年，2012年前，也是一直沿用鞋服業最常見的代理制而默默無聞。2012年后，在大東思維作用下，大東進行了“自營改造”，怎么改?
據知情人透露，大東某個省的代理商分公司，折價2000萬元，自營改造后，這2000萬元占49%股份，大東公司總部控股、占51%股份，這個分公司以后的資金投入、鞋款鋪貨全部由總部負責;最重要的是，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，而如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
同時，大東又把原來由經銷商投資開的各個專賣店，改組為聯營店。各專賣店店主上交公司總部20萬元作為貨款押金支付店面租金、導購員工資后，大東對各個專賣店鋪貨。這樣“自營改造”后，大東在全國的1000多個專賣店，今天賣的貨款，明天就全部匯到大東總部賬戶了。去掉中轉環節，鞋子的零售價位更加實惠，銷量更大。通過“自營改造”，專賣店權利最大化，定價、銷售都有自己說了算，在庫存壓力增大的今天，大東努力實現“零庫存”，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”
據悉，目前溫州鞋企的資金周轉率，一般一年只有兩三次;大東“自營改造”的2013年，大東資金周轉率已達五六次。這不僅提高了大東的資金利用率，也讓大東脫穎而出，增強了市場競爭力。
思路決定出路。在嚴冬里，鞋服品牌要健康成長，首先要源于思維變化，因為思維是我們主觀意識層面所產生客觀認知認為特有的一種單體生命形態的特一性邏輯分析能力，有什么樣的思維才能決定了我們什么樣的行動。奧康思維、海瀾之家思維、大東思維的結果恰恰說明了這一點。
