當越來越多的人不假思索、脫口而出某個名詞的時候，其內涵難免被空心化，與此同時，談論者會將大量劣質和廉價的私貨填充其中。這差不多是最近流行的商業概念們共有的命運，O2O也未幸免。但不可否認的是，即便如此，O2O仍在現實中展現出非凡的商業價值。

　　的確，如尼葛洛龐帝在《數字化生存》中所述：“工業時代，它給我們帶來了機器化大生產的觀念——在任何一個特定的時間和地點，以統一、標準化的方式重復生產。而到了信息時代，因為互聯網，雖然仍顯現相同的經濟規模，但時間、空間與經濟的相關性減弱了。”

　　因此，傳統服裝大佬們開始緊張，擔心自己在互聯網的突飛猛進中被顛覆，大規模生產、鋪貨在流量紅利時代無所適從，他們渴望能順勢而為，融入互聯網的大潮中，于是，O2O概念一出，便得各種追捧，成為他們眼中的“諾亞方舟”。

　　摩根士丹利統計顯示，國內移動互聯網已經覆蓋5億人群，僅僅是二維碼掃描的動作，1年約11億次，相當于每秒35次，O2O正在讓消費者以頗具競爭力的價格實現購買，無論何時、何地，它在改變和重組商業價值鏈的標準，讓整個鏈條變得更高效、更低成本。

　　而這一切讓傳統玩家們看到一個交集的可能，從過去的與線上對抗，到后來的向線上靠攏，再到現在真正的融合，解決線上B2C帶來的強烈不適，用技術手段改造傳統基因，讓數據與信息像血液一樣流淌于企業肌體內，進而完成在新興商業環境下的重生，它們才能避免鮑勃·迪倫(Bob Dylan)口中“不是在走向重生，就是在走向死亡”的悲劇。

　　困難重重

　　2008年以后，因為宏觀環境的突變，一場庫存的浩劫沖擊著國內諸多服裝企業，李寧等運動品牌因此元氣大傷，而時尚、休閑類服裝的日子也不好過，某著名休閑服飾的電商負責人李浩(化名)告訴記者，當時，他所在品牌旗下就有超過3億元的庫存積壓。

　　這時，李浩的老板和很多有戰略思考的服裝業大拿開始將目光轉向淘寶，試圖利用電商平臺作為庫存的“下水道”。當時大家都抱著試試看的心理，設想每天做個1、2萬元的銷售就很不錯了。

　　結果到了2009年、2010年，電商渠道開始爆發，李浩及幾家友商的淘寶店開到淘寶商城，大家都輕松突破每天10萬元的流水。按照他的回憶，2010年秋天的一次大促，其品牌單日銷量突破百萬元，而當時，全國線下所有渠道單日最高銷售才不到90萬元。當年秋天，雙11大促，單日銷量超過1000萬元，董事長帶著董事會還有所有高管一起來為李浩的電商團隊慶功。那段時間，類似的“童話”，經常在服裝業上演。

　　不過，這樣的喜悅沒有持續多久，問題接踵而至，服裝品牌的加盟商們、區域大經銷商紛紛揭竿而起，反對服裝品牌電商，因為電商渠道的低價不斷挑戰著他們脆弱的神經——消費者開始習慣等待過季后線上打折的產品，線下實體店淪為了大眾的“試衣間”——加盟商和大經銷商們將自己的收益下滑完全歸咎于品牌電商B2C，他們或自己開展電商，與品牌電商直接抗爭，或以訂貨、采購量相要挾，要求品牌商給予更多的優惠和特權。

　　如此一來，服裝品牌們變得越發被動，渠道越發混亂，價格戰不斷。像“以純”，不得不暫停自己的電商業務，另謀安撫良策，而“美邦”也不得不收斂自己在電商B2C的大張旗鼓……

　　而更悲慘的是那些遲遲猶豫的服裝玩家，連電商的邊也沒摸到，眼見著流量費用越來越貴，錯過B2C發展的黃金時期，要么囿于自己的“一畝三分地”，停滯不前，逐漸被消費者摒棄;要么眼見著線下大渠道商電商化，自己淪為產業鏈最容易被壓榨的生產者，品牌倒成了別人的嫁衣裳。

　　到頭來，大家都迫切地需要一個更中庸的辦法，解決眼前遇到的問題，就在這時，移動互聯網大熱，O2O被提出來，它一頭連著性感的“線上”，一頭兼顧傳統的“線下”，沒有顛覆，沒有替代，充滿著“融合”的想象力，于是，困難重重的“落水者”找到了拯救自己的“浮木”。開始暢想著用線上為線下集人氣、倒流量;線下為線上聚合體驗、增加粘性，成就品牌的一體兩面，但事實上，要實現這一切并非易事。

　　數據通則O2O通

　　中醫云：痛則不通，通則不痛?！耙嬲龑崿FO2O，須將品牌后端運營打通，讓數據自由流動到它應該到達的地方，否則，線上與線下還是彼此割裂，運作起來還是各種疼痛?！睂幉ㄖ姓苣缴须娮由虅沼邢薰?GXG)電商總經理李淑君這樣告訴記者，更形象的說法是：思想已經漂移，但身體還在擰巴。

　　在李淑君看來，O2O有幾個重要的“打通”——將平臺和商家和消費者之間打通通路;將產品通路打通;將品牌店鋪與店鋪打通;將會員體系打通;將消費者“錢包”打通。它們成為血管，數據是流通于各血管的血液，而品牌后端的管理系統則是調動一切的大腦與心臟。

　　其實，所謂平臺、商家、消費者之間的打通，是指商業平臺(如天貓、線下商場、購物中心)上的三方無縫溝通——什么樣的消費者買了什么，通過怎樣的路徑來購買，他(她)有怎樣的習性……這些數據不能只留于平臺，商家也須準確獲取;所謂產品通路打通，則是無論線下、線上，產品從生產到售賣的整個過程的數據，都要被掌握。

　　而所謂店鋪與店鋪的打通，則是讓所有店鋪能夠互通有無，互為依靠，方便調貨、補貨;所謂會員體系打通，消費者“錢包”打通，則是應運“粉絲經濟”，線上線下全盤地掌握高凈值老客的消費行為，以便更好地粘住他們。

　　典型的場景，比如北京西單大悅城做特賣，林女士通過其微淘獲取信息，搶了品牌優惠券，趕來GXG為丈夫淘一件休閑西裝，大悅城會將自己積累的林女士數據傳達給GXG，讓其能有針對性地備貨，或從附近的店面調貨。

　　到了特賣日當天，當林女士選好服裝，通過手機支付寶錢包支付后，GXG會記下她選擇的灰色束腰雙扣西裝，客單價，并邀請她掃碼關注GXG的微淘號，編入其會員體系，因為這樣的綁定，從此，無論林女士登錄GXG天貓旗艦店選購，還是在線下實體店購置，GXG都會記下其行為，當數據累積到一定程度，GXG還可以在林女士允許下，向其推薦新品，提供個性化折扣，并聚集類似林女士的消費群數據，反向優化自己的設計、生產、物流、零售方式等環節。

　　當然，這是最理想的狀態，現實并不那么完美，無論對于李淑君還是其他服裝從業者，其中涉及的各方利益極其復雜：平臺可能沒那么大方地分享自己的客戶數據;店鋪間調貨如何確定利益分成;會員在線下體驗，卻回到線上消費，這利潤如何切割……很多平衡與談判都需要妥協與智慧，現在，能先將自身的店鋪體系、會員體系、產品體系打通，已經是O2O的先進者了。

　　若能如此，數據通，則運營通，運營通，則O2O通。即便目前實現體外打通還很困難，但在O2O契機下，企業內部加速擴展通路，聯通線上線下諸多關節，大大消解比特世界與原子世界的鴻溝，便可有效解決過去的運營之痛。更進一步，當實體店獲得更多線上資源和運營系統的支持，令電商與店商一盤棋，那么，就更可以說：O2O既是土壤，也是成果。

　　數據掘金

　　如果說，打通商業價值鏈是企業實現O2O的“道”，那么運用數據挖掘指導O2O改造，就是“術”，道術相濟，才能游刃有余。

　　其實，構建O2O型的企業價值鏈，意味著傳統服裝企業需對設計、生產、傳播、交易、支付、倉儲、配送、售后、反向回收等各個環節進行改造，最終實現鏈條的即時鏈接、高效運轉，并由此更好地黏住用戶，將他們經營為自己的粉絲。

　　按照綾致副總裁林巧的話說，二維碼是勾連一切的開始。

　　通過在實體店掃描衣架上的二維碼，消費者手機可以看到服裝的尺碼、顏色，并且可與品牌其他服飾搭配，看到虛擬穿搭效果，其背后，是系統對消費者的標簽化和分析，綾致可以了解其偏愛冷色還是暖色;鐘情套裝還是混搭;喜歡清新簡約還是繁復華麗……進而更好地把握其偏好，并按照成交和非成交，設立權重，構建模型，指導后端供應鏈。

　　當后端獲得數據分析結果，便可反向提升供應鏈的敏捷性。一方面，運營者可以借此提前預判不同產品的銷量，為補貨、調貨的配送做好準備，控制好倉儲的深度、廣度，保持安全而不負累的庫存;另一方面，運營者還可以運用數據工具挖掘出目標客群的真實需求，快速協同——在設計環節做到因時應勢而變;在生產環節提前備料，高效地柔性化生產，形成小批量、多批次的供給，避免物料浪費、庫存積壓。

　　要知道，未來式的產品組織一定是結合各方優勢的，只有挖掘數據，指導整個商業鏈條，才能實現銷售，毛利和庫存的平衡。

　　畢竟，當下，物質極大豐富，個性化需求越來越突出，在網絡流量紅利下，原來工業時代里，大規模生產、大規模鋪貨的做法一定是不合時宜，注定消失。恰如，鮑德里亞在《消費社會》所述：“消費的目的不是為了滿足‘實際需求’，而是不斷追求被制作出來的、被刺激起來的欲望?！倍鴶祿蓪⑦@種欲望標準化、符號化，有了數據化的供應鏈條的前提，掘取用戶、獲得黏性，才能不在話下。

　　就好比優衣庫，在后端建立了數據化的“國民服飾”供應鏈體系，游刃有余地把握品類的寬度與數量的深度，那么前端就很容易形成聚集粉絲的效應，利用LBS和優惠券的App，結合SEO推送、流量誘導，幾天內吸引上百萬人到店消費，易如反掌。而Vero Moda可以歸納每個會員的消費特征，與店面貨品匹配，由最近店的銷售人員，與之溝通、推薦，預約試衣，形成深度的客戶黏性。而在這些過程中產生一系列新的數據，又可以繼續優化供應鏈，構建高粘度營銷，如此模式下，企業便進入馬太效應的正循環。

　　不難看出，對服裝業而言，O2O帶來的，是無數據不商業的未來圖景，也是適者生存的商業法則，而所有線上與線下的勾連、運作都是以數據為通用語言的模式、行為。

　　對服裝玩家們而言，打通數據流通的脈絡，練就內功，玩轉各式數據分析，成就外功，內外兼修，造就O2O的真功夫。如王家衛電影里的臺詞：“功夫，一橫一豎，對的，站著;錯的，倒下?！钡览砥鋵嵑芎唵?，不是嗎?