危機與客戶“無關”

　　縱觀近段時間內很多企業危機的爆發，引爆點并不在客戶，也跟企業是否以客戶為中心沒有直接的聯系：

　　“霸王致癌門”危機來自于媒體的報道，而不是客戶;

　　“富士康的跳樓門”起因于員工，而不是客戶;

　　“大蒜、生姜漲價”，是因為囤貨，不是因為客戶;

　　正在發生的“圣元的早熟門，雖然源于客戶質疑，曝光于媒體，卻難有技術鑒定，也很難說圣元不以客戶為中心。

　　所有的這一切，都在向我們揭示兩個字，那就是“改變”。2008年，奧巴馬憑“change”當上美國總統;2010年，李寧“makethechange”挑戰耐克、阿迪。不管是在官場還是在商場，大家都在利用改變，宣傳改變，堅持改變。然而，在一切都在改變的時候，我們通常會加上一句，以客戶為中心的經營理念不會變，不管這句話說出來自己感覺有多虛偽，不管這個觀點客戶聽的時候會有多少質疑。我們還是這么執著的宣傳著、堅持著。

　　都說一個品牌就是一個人，做品牌就像做人，做人需要為了適應別人、適應社會而改變，但一味的改變就會失去自我，失去自信，這樣的人生存起來也比較困難。所以，一個人在改變的同時也需要堅持，很多時候只有堅持好自己的才能獲得別人的認同。既然如此，在這個改變的時代，我們是否可以挑戰一下大家都不愿意改變的東西，以客戶為中心是不是out了?

　　對“中心”理解有誤

　　我認為，以客戶為中心的理念是沒有錯的，正所謂將心比心，換位思考，替他人著想的人才能得到別人的認同。因此，是我們對“以客戶為中心”的理解偏題了!因為光有理念是解決不了問題的。在操作的層面上考慮，以客戶為中心并不是客戶要什么，我們就給什么,而應該是基于自身產品和服務能力的客戶價值最大化。所以，以客戶為中心請不要走進以下三大誤區：

　　誤區一：光“說”不做

　　“以客戶為中心”就是想客戶之所想，急客戶之所急，就是客戶喜歡什么，我們就提供什么?我們之所以很少有人去挑戰這個理念，是因為在理念層面本身就無懈可擊——滿足需求，不就是要先了解需求，再提供相對應的產品嗎?

　　然而，我要說的是，我們的企業往往是在已經有了產品之后，才開始“以客戶為中心”的。而操作方式經常是這樣的，首先通過消費者分析，在結合產品功能點，兩者結合得出所謂的訴求點。這樣的說法，既容易打動客戶，又在產品上有支撐，所以，原本不知道是否以客戶為中心的產品通過這么一“說”，就真的以客戶為中心。

　　這樣的做法，在短期內可以獲得客戶的認同，推動客戶的產品價值的理解，但也容易誘導企業走捷徑，因為開展這種工作之前，本身就帶著取巧、迎合的目的。比如說霸王的防脫，我們無法否認霸王對防脫細分市場切割占有的智慧。但經歷了危機事件后，大家可能對防脫這個概念增加了幾分疑慮，事實上，防脫也成為媒體刨根究底的一個攻擊點。

　　這就是“以客戶為中心”第一個誤區：不是為了客戶去改善產品，而是圍繞客戶和產品去找說法，最后美其名曰以客戶為中心。

　　誤區二：重“外”輕內

　　對于這個誤區我深有體會，2年前我自己帶一個團隊到省外為一個電信企業做駐地服務工作，因為項目剛剛接手，而客戶對我們的期望比較高，加上客戶人手不夠，導致我們團隊的服務壓力非常大。在公司，我是典型的“以客戶為中心”的員工，所以，為了滿足需求，在我的帶頭拼命下，每一個同事都是以1當2超負荷的工作。這樣的日子持續了大概半年的樣子，雖然沒有很直接的肯定，但客戶已經慢慢地對我們的服務態度及專業能力有一定的認可。正在我欣喜的時候，團隊內幾個核心人員卻向我說了他們辭職的意向。而理由只有一個，就是工作量太大，人太累。經歷了這次讓我感觸很深，且不論我讓團隊這么累是不是自己管理存在問題。光從結果的角度出發，我取得客戶些許好感卻失去了團隊，這對我自己或者公司來說都是不值得的。說到底，客戶對我們來說還是“外”人，公司的發展還得依靠一個成熟、穩定的自己人團隊。

　　不僅僅這樣，對于客戶來說這也將成為一個悲劇。這就好比我去幫助客戶做我能力之外的事情，提供還沒有辦法滿足客戶延伸需求的產品。我們的努力可能在短期內能獲得客戶的認同，但卻讓自己失去了持續提供服務、創造價值的能力，最終將不利于客戶穩定。

　　這種問題不僅僅在服務行業存在，同樣也存在于企業。好比連續幾年的大學生眼中最佳雇主中國移動，基層員工的服務壓力也非常的大。所以，前不久，中國移動廣東公司的徐龍在宣傳“動和管理”，提出了除kpi外的khi(關鍵和諧指數)，目的就在于緩和基層員工的壓力。作為一家在中國擁有60000多名員工的企業，麥當勞在人才管理上的諍言是“只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂”。而“員工第一、客戶第二、股東第三”的觀點已經被江南春、馬云等商業翹楚所認同。

　　重“外”輕內除了對內部團隊的忽視外，也同樣適合用企業與媒體、企業與合作伙伴、企業與政府等相關利益群體的關系處理。在中國并不是做好了客戶什么問題都解決了，從理論上來說，產品和服務的缺陷是永遠存在的。所以，企業在發展的過程追求的是各方面利益的平衡，追求的是企業價值鏈的健康運行。并不是讓客戶滿意了系統就能正常運營了，更何況讓客戶滿意已經是很難做到的事情了。

　　這就是“以客戶為中心”第二個誤區：不是基于自身團隊可持續的服務能力出發，不考慮整個系統的健康運行，一味地迎合客戶，滿足需求。

　　誤區三：迷“失”自我

　　品牌需要迎合還是需要堅持，這個問題的討論從我大學的時候就已經開始了，至今仍沒有定論。現如今，現在世界并了，互聯網、移動互聯網催生的碎片化的媒體、多元化的需求，不斷流動、變幻的世界，我們不要指望90后像70、80一樣整齊劃一的都選擇耐克、阿迪——90后見多了;我們不要指望90后心里所想的就是手中所買的——影響因素太多了;我們更不要指望欺騙、誘導90后——信息渠道太多了。在一個強調自主和自我意愿的社會，我們的迎合已經變得非常之難，迎合的成本也變得越來越高。在加上現在企業危機問題層出不窮，很多都是因為夸大宣傳、重“客戶訴求”而輕“產品技術”造成的，迎合的風險也越來越大。其實大家只要稍微留意一點，現在危機頻現的行業都是技術含量不高的行業，比如說三鹿、霸王、美的等。而在這些行業里面，賣概念已經成為行業的風氣，成為決定營銷是否成功的關鍵。而強調技術的華為、中興，強調產品力的格力等表現卻比較穩健。這多少也能讓我們看出一點堅持的價值。

　　在消費者需求已經變得游離和多變的時候，無法迎合就需要更多的堅持，就像萬寶路堅持使用牛仔形象、可口可樂堅持其配方一樣。而堅持，會讓我們目標更清晰、底氣更足。

　　所以，互聯網時代，我們需要避免“以客戶為中心”的第三個誤區是：為客戶一時之需，一時的好，頻繁改變 自己，從而忽視自己的產品優化，失去了自己的品牌個性。