奢侈品制造商路易威登（LVMH）和奢侈品家族企業(yè)愛馬仕（Hermès）兩家公司的股份風波，從2010年秋天路易威登集團宣布已獲得愛馬仕品牌股權開始就被炒得沸沸揚揚。

　　近日，愛馬仕發(fā)表新聞公報證實已向巴黎檢察院遞交訴狀，控告路易威登集團通過“內幕交易”和“內外勾結”等非常規(guī)手段持有愛馬仕股份。而路易威登集團當天也發(fā)表聲明說，該集團有關入股愛馬仕的操作符合規(guī)范，并提出反訴，指責愛馬仕“敲詐、不實指控和不正當競爭”。

　　事實上，作為世界上最大的奢侈品集團，路易威登旗下共有60余個大小奢侈品品牌，其中超過一半來自對家族企業(yè)的收購。

　　這些家族企業(yè)為何甘愿放棄家族幾代苦心經營的品牌，甘愿加入大型奢侈品集團？而愛馬仕又在苦苦掙扎什么？

　　資本驅動“去家族化”

　　18世紀至20世紀早期，奢侈品市場主要由家族作坊主導，消費群體也集中于當時的貴族階層。然而，以小眾、高端和限量為主的路線，對于奢侈品企業(yè)來講，經營成本非常高，加上銷售人群不夠多，對產品的分析、改進等很難有大的進步，這對于企業(yè)未來的創(chuàng)新發(fā)展無疑是一種障礙。

　　于是，二戰(zhàn)以后，隨著需求量的增加，一些企業(yè)主動開始“去家族化”并收購其他品牌，而競爭的加劇也使得路易威登這樣的大型集團應運而生。特別是近年來，由于受到全球資本化的強烈沖擊，許多奢侈品企業(yè)背負著沉重的資本壓力，獨立的奢侈品品牌越來越少，他們希望運用強大的資本力量來推動市場運作。

　　“現(xiàn)在很多奢侈品品牌都開始進軍中國市場，但中國的市場實在太大，如果繼續(xù)走家族化經營，短期內你可能在小眾人群里獲得較好的口碑和美譽度，但從長遠看，你根本沒法滿足市場的需求。”財富品質學院院長周婷在接受《第一財經日報》采訪時說，“沒有足夠的資本實力，市場宣傳不到位，導致品牌的銷售終端很難從一線往二三線城市‘下沉’。長此以往，消費者就會忘記，這對奢侈品品牌來講只會陷入一種惡性循環(huán)。”

　　此外，周婷認為，現(xiàn)在奢侈品產業(yè)和時尚產業(yè)互相交融的現(xiàn)狀也促使企業(yè)急需資本的支撐，需要集團化、規(guī)模化的發(fā)展，否則很難將品牌的傳播面覆蓋得更廣。

　　文化與資本的沖撞

　　在法國巴黎美爵中國區(qū)運營總監(jiān)陳志龍看來，奢侈品集團化是一種行業(yè)趨勢，能夠幫助一些運營不善甚至虧損的品牌早日實現(xiàn)市場盈利，同時可以聘請更有水準的設計師改變品牌的藝術水準。

　　既然如此，那些游離于集團之外的奢侈品品牌，為何在面臨較大的競爭壓力下，依然堅持獨立存在的模式發(fā)展，愛馬仕在苦苦掙扎什么？

　　或許愛馬仕CEO帕特里克·托馬斯（Patrick Thomas）代表愛馬仕家族對路易威登集團收購的一段回應，指出了問題的關鍵所在：“如果這是一場金融戰(zhàn)爭，我們或許會失敗，但這是文化的斗爭！”

　　“資本能改變公司結構，改變市場推廣，但有些基因還是無法改變的，比如藝術理念，對設計的理解。”陳志龍在接受本報采訪時也坦言，因為資本投資首先講究的是投資回報率，一些有鮮明特色的奢侈品品牌首先考慮的是家族品牌的藝術基因，要維護自己的獨特品牌聲譽，不可避免會與資本方發(fā)生沖突。

　　實際上，集團化管理的重心就是集團品牌管理。為了實現(xiàn)集團利益最大化，管理者會對各個品牌進行定位分析，優(yōu)化整個集團的品牌結構，將每個品牌納入到集團品牌戰(zhàn)略結構中。這樣做的結果，在使得一些小品牌迅速成長為國際化大品牌的同時，也會讓另一些品牌面臨重新定位，有時候甚至會和品牌初創(chuàng)的構想相悖。