安踏已經完成了自身的轉型，并且在去年成為了國內首家年營收額破百億的體育用品公司。

　　8月29日，安踏體育用品有限公司(02020.HK，簡稱“安踏體育”)在香港公布了邁入百億俱樂部后的第一個半年報，截至2016年6月30日，公司營業(yè)收入達人民幣61.4億元，同比增長20.2%，這是安踏體育連續(xù)第三年營收增長超過20%。并且2015年已經達到111.26億元。

　　從去年開始，安踏的表現(xiàn)就超過了全行業(yè)庫存危機之前的最佳表現(xiàn)。2010年，李寧的營收達到史上最高點94億元，隨后就一路下滑。而來自福建晉江，沒有品牌天生優(yōu)勢的安踏迅速從危機中走出，并且成為一個百億品牌的關鍵在于到了消費人群最廣的大眾市場。“安踏這個品牌的定位就是把運動鞋以一個合適的價格賣給需要它的人，”安踏品牌總裁鄭捷告訴經濟觀察報。但這并不簡單，因為并不是人人都能找準自己的定位，安踏看清楚了自己，也看清楚了消費者，這或許是營收過百億的安踏最大的心得。

　　賣給需要的人

　　據市場調研結果，安踏將其主力消費人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學生，運動愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個分布。從目前安踏正在運營的8510家門店分布來看，一線城市占15%，二三線城市占75%，其他市場占10%。

　　年營收過百億后，安踏未來策略仍然是一線城市展示形象，二三線城市保地位，并且計劃在年底前新增的100至200家門店也將主要布局于二三線城市。

　　盡管一線城市的高端消費者消費水平高，產品售價高，但是消費者選擇多，競爭激烈，在這個市場上，眾多國際品牌憑借品牌力占有優(yōu)勢。李寧在2008年奧運之后曾經想與國際品牌直接對抗，通過“90后”策略，采用提價的方式對品牌進行升級，但最終結果證明了這個策略的失敗?！绑w育用品行業(yè)是一個高毛利的行業(yè)，即便是國內體育用品公司執(zhí)行的是低價的戰(zhàn)略，主要市場在二三線城市，但還是能夠有很大的盈利。如果說盲目地進行品牌升級，可能會造成現(xiàn)有消費者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費者數(shù)量在減少，如果固守本來的市場，也會陷入瓶頸?！绷_蘭貝格高級合伙人任國強說。

　　安踏同樣不甘心原地踏步?！捌放粕壥且粋€極其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”鄭捷向經濟觀察報介紹說。

　　安踏的策略是獲取國外知名品牌的使用權，安踏2009年就獲得高端運動品牌FILA在中國(包含香港、澳門)的商標使用權和專營權。目前FILA業(yè)務的營收增速已經超過主品牌安踏，門店達到687家，丁世忠在業(yè)績發(fā)布會上透露，F(xiàn)ILA專賣店會在今年年底達到700到750家。

　　盡管FILA的直營模式和高速擴張讓安踏體育在平均存活周轉日數(shù)和員工成本占比分別增長了7天和0.4%，但FILA的高毛利率與運營高端品牌的經驗讓安踏體育受益匪淺，F(xiàn)ILA在高端百貨的良好銷量在一定程度上加速了安踏體育在高端品牌方面的布局。

　　在“借力”的思路之下，2016年4月20日，安踏與東京上市公司迪桑特日本的子公司Descente　Global　Re-tail　Limited以及東京上市公司 I-TOCHU　Corporation的子公司伊藤忠成立合資公司，其中安踏體育持股60%，并享有在中國(不包括香港及澳門)獨家經營及從事帶有“Descente”商標的所有類別產品的設計、銷售及分銷業(yè)務的權益。此舉或將幫助安踏進軍戶外滑雪市場?！叭魏蔚投似放圃谏夁^程中都會遇到一個中間地帶困境。高端市場與低端市場的品牌都不愿意觸碰中端市場，但中間地帶是低端品牌的升級過程必須經過的區(qū)域?！标P鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說，“多品牌策略目前來看對安踏的營收增長效果顯著，但這一策略可能帶來內部資源分配的問題?！?/P>

　　此外，安踏體育營收的快速增長還得益于其營銷策略。據研究顯示,僅在里約奧運期間，安踏的營銷活動對品牌美譽度提升了17%。