流年暗轉(zhuǎn)，安踏已經(jīng)不是我們熟悉的那個安踏。
將意大利FILA(斐樂)、日本DESCENT(迪桑特)收入囊中后，安踏計劃以371億元收購著名戶外服飾品牌Arc’Teryx始祖鳥母公司——芬蘭體育用品集團(tuán)Amer Sports。
直到這時，人們才發(fā)現(xiàn)，一度被冠以“草根”名頭的安踏，早已脫胎換骨。
上市十年，安踏營收、利潤均增長5倍以上。目前市值超950多億港元，比李寧、特步、361°市值之和的3倍還多，成為阿迪達(dá)斯、耐克之后的世界第三大體育用品公司。
而在剛過去的天貓雙11，安踏電商流水首次突破10億。在運動戶外類目排行榜中TOP5，安踏占了兩席，主品牌及旗下“FILA”分列第三、第五。
數(shù)據(jù)源自安踏財報
從晉江數(shù)千鞋企中闖出，于寒冬中掰倒行業(yè)老大，27年歲月，安踏做對了什么?
“豪賭”丁世忠
如果不是雅加達(dá)亞運會上孫楊的“穿衣門”，很多人或許并不了解，安踏已連續(xù)9年保持著中國奧委會合作伙伴的身份。而這一身份也幫助他在國際市場建立了品牌知名度。
時光拉回2009年，北京奧運會余熱尚存，中國體育產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的前景被激發(fā)出來，幾乎所有的體育用品企業(yè)都憋著勁，不想放過這個千載難逢的機會。
這一年，阿迪達(dá)斯與中國奧委會的合約到期了，誰會是下一個贊助商?
李寧、阿迪達(dá)斯、耐克等中外十多個品牌商虎視眈眈，一場搏殺即將開始。
當(dāng)時的體育用品企業(yè)“一哥”李寧呼聲最高。畢竟，李寧從1990年就開始贊助亞運會，而在2008年北京奧運會，運動員李寧在鳥巢上空繞場一周，點燃最后一個火炬，也燃爆了李寧品牌在中國的銷售——2009年，李寧在中國市場的銷售首次超過阿迪達(dá)斯，位列第二，彼時安踏的營收規(guī)模只有李寧的七成。
2009年6月23日，消息傳來，安踏中標(biāo)。官方對這次合作評價頗高，稱合作所涉權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國奧委會史上都是空前。
贊助金額沒有透露，但據(jù)市場估計在6億上下。而安踏2008年的整體營收才46億出頭。
安踏對這次競標(biāo)勢在必得。接受《人物》采訪時，當(dāng)時負(fù)責(zé)競標(biāo)的安踏副總裁張濤回憶，為了和體育總局建立關(guān)系，他從2008年春天起，就天天去總局“上班”。
為了絕對保密，安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠將競標(biāo)團(tuán)隊分成兩支，做了明線、暗線2個標(biāo)書。臨投標(biāo)前，丁世忠從總部給張濤打來電話，告訴他投標(biāo)數(shù)字。
開標(biāo)時，安踏給出的價格遠(yuǎn)高于其他對手，以至于時任中國奧委會市場開發(fā)部主任的馬繼龍都嚇了一跳，趕忙給張濤打電話，說：“現(xiàn)在后悔還來得及”。
人生如弈，落子無悔。
安踏創(chuàng)始人丁世忠無比堅決。面對來自家族成員的強烈反對，丁世忠在會上就罵了一句晉江糙話。問他們，還有沒有比這個資源更好的?沒有?那就做這個。
伴隨著中國運動員，安踏的logo出現(xiàn)在溫哥華冬奧會、廣州亞運會、倫敦奧運會等一系列重要賽事上。安踏將與中國奧委會的簽約稱作，“安踏品牌歷史的重要里程”。
在安踏的創(chuàng)業(yè)史中，丁世忠曾多次力排眾議。
1991年，福建晉江陳棣鎮(zhèn)，丁和木、丁世家、丁世忠父子三人成立安踏品牌，取其“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意。丁世忠生于1970年，在廣為流傳的創(chuàng)業(yè)故事中，17歲的他揣著向父親借來的1萬元人民幣、600雙鞋，打入了北京的百貨公司柜臺。
或許是北漂經(jīng)歷讓丁世忠的眼界更高。1999年，成立8年的安踏以80萬代言費簽下孔令輝作為代言人，再豪擲300萬在央視打廣告，幾乎花光一年的利潤。
當(dāng)時晉江鞋企主要以貼牌生產(chǎn)為主，丁世忠卻投入重金打造自有品牌，無異于石破天驚之舉。
但是，丁世忠賭贏了。2000年的悉尼奧運會，孔令輝一舉奪得乒乓球男單冠軍，親吻隊服上國旗的畫面定格。安踏這個品牌由此一炮打響，銷量迅速飆升。
經(jīng)此一役，丁世忠的行業(yè)威望日隆，逐漸取代匹克董事長許景南，成為新晉“晉江鞋王”。
絕地反擊
北京奧運會后，中國體育產(chǎn)業(yè)升溫，直到2011年以前，這個行業(yè)都被堪稱“遍地都是黃金”。
2011年底，李寧、安踏、361°、特步、匹克等在全國的門店數(shù)均超過7500家。
不過，大多數(shù)國產(chǎn)運動品牌都是生產(chǎn)批發(fā)，缺乏從對零售終端的運營能力，盲目樂觀擴產(chǎn)、開店，導(dǎo)致企業(yè)庫銷比(庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比例)遠(yuǎn)超正常水平。
也正因此，當(dāng)寒流襲來，很多企業(yè)都措手不及。一時間，打折、關(guān)店成為“潮流”。
正是在這次寒冬中，安踏絕地反擊，一舉超越李寧，成為中國體育用品行業(yè)的第一。
2012年，安踏營收和利潤出現(xiàn)上市以來首次下滑，營收76.2億，同比下降14.4%，凈利潤13.6億，同比下降21.5%。而整個體育用品行業(yè)也是一片蕭條寒意。
面對危機，安踏很快采取了行動。丁世忠花了2年時間，走遍中國500多個地級市，對門店進(jìn)行拉網(wǎng)式踩點。隨即開啟大刀闊斧的改革，從品牌批發(fā)商向品牌零售商轉(zhuǎn)型。
“批發(fā)型的公司，貨出倉庫就完成銷售;零售型公司，貨要到消費者才算完成銷售。”丁世忠后來說，安踏的零售轉(zhuǎn)型，主要圍繞兩點，一是商品價值、二是消費者體驗。
安踏首先改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔(dān)終端壓力，控制經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量，并利用工廠店、折扣店、電子商務(wù)平臺等，大力清庫存。
與此同時，安踏在全國各個門店推行ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)，掌控每個網(wǎng)點的實時銷售情況。為了能對市場需求快速反應(yīng)，還進(jìn)行了銷售運營的扁平化改革，取消過去層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商等，直接設(shè)立銷售營運部。
一系列舉措下，安踏在2013年底基本走出庫存陰影，2014年營收和凈利潤恢復(fù)兩位數(shù)增長。
相比之下，曾經(jīng)的國產(chǎn)體育用品老大李寧從2012年開始連虧三年，虧掉31個億。
2012年底，安踏超越李寧，登頂中國體育行業(yè)第一品牌，領(lǐng)先優(yōu)勢一直保持到今天。
回溯過往，安踏必須承認(rèn)，這一次戰(zhàn)役的勝利確實有競爭對手失誤的成分——2010-2011年間，李寧為吸引年輕客群進(jìn)行了激進(jìn)的改革，一方面更改品牌logo，一方面大幅提升產(chǎn)品定價，試圖拉升品牌定位，然而這些舉措并沒有得到消費者的認(rèn)可。
寒冬降臨之時，作為行業(yè)老大的李寧已大量流失用戶。但是熬過寒冬的，必是強者。
丁世忠曾形容自己從小不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心。他也善于學(xué)習(xí)，為了向零售商轉(zhuǎn)型，專門拜訪百麗和達(dá)芙妮，向前者請教供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，向后者學(xué)習(xí)零售運營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。2006年，他曾拜訪時任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)，2008年甚至計劃拜訪李寧，但因?qū)Ψ骄芙^而不成行。
在天價贊助費上不含糊的丁世忠，對內(nèi)卻十分強調(diào)節(jié)儉，各部門出差，“能一個人出去的，絕不兩個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚”，他甚至要求安踏各層領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行“早晚班機”，提升工作效率。務(wù)實也是丁世忠的特質(zhì)，他要求，原則上內(nèi)部匯報不能超過5張PPT，所有會議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。
“買買買”之路
2017年，安踏市值一度突破1000億港元，成為中國第一、全球第三大的體育用品品牌。
安踏也是中國唯一一家突破“百億魔咒”的體育用品企業(yè)，去年營收達(dá)166.92億元。據(jù)其2018年中報，截至6月30日，安踏在中國擁有9650家門店(包括安踏兒童獨立店)，加上收購、合資運營的品牌，門店總數(shù)突破11000家。
丁世忠說，過去十年，安踏做對了幾件事。第一是堅持安踏品牌的大眾定位;第二是贊助中國奧委會，讓安踏與中國站在一起;第三是從品牌批發(fā)型公司成功轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司;第四是單聚焦、多品牌的品牌矩陣;第五是創(chuàng)新。
其中的多品牌戰(zhàn)略，正是推動安踏從一家國產(chǎn)體育用品公司躍升為全球體育巨頭的質(zhì)變因素。
2015年，安踏開始正式實行“單聚焦、多品牌、全渠道”的經(jīng)營戰(zhàn)略。即聚焦運動領(lǐng)域，多品牌布局于不同檔次的市場，線上線下融合，全渠道共同發(fā)展。
安踏認(rèn)為，運動鞋服市場的增長更多來源于中高收入人群，未來的市場機會則在于以購物中心、電商為核心的渠道轉(zhuǎn)型，在于各專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分市場，以及兒童鞋服市場。
某種程度上，安踏對多品牌運營管控能力的信心，來源于FILA(斐樂)的成功。
2009年，安踏從百麗手中收購百年意大利運動品牌FILA，補齊安踏高端產(chǎn)品線。FILA發(fā)展勢頭不錯。收購前僅有60家店，到2018年9月30日，門店數(shù)增至1248家，另據(jù)安踏高管透露，2017年，F(xiàn)ILA營收增速超過50%，業(yè)務(wù)占比超過20%。
受此激勵，安踏開啟了“買買買”多品牌擴張模式，接連收購一系列國際性體育用品品牌。
2016年，安踏成立合資公司，在中國獨家運營DESCENTE(迪桑特)業(yè)務(wù)，DESCENTE是日本的一家老牌滑雪運動服飾品牌，曾為多個國家滑雪隊提供比賽服裝。
一年之后的2017年，安踏將著名童裝品牌KINGKOW(小笑牛)收入囊中，同年成立合資公司運營韓國戶外品牌KOLON SPORT(可隆運動)的中國業(yè)務(wù)。
今年，安踏宣布，計劃牽頭收購國際國際著名戶外服飾品牌始祖鳥(Arc’Teryx)的母公司——芬蘭體育用品集團(tuán)Amer Sports。這筆交易約涉及人民幣371億元。
目前，安踏已擁有9大品牌，覆蓋中、高端市場，涉及專業(yè)、兒童、戶外、休閑運動等多個領(lǐng)域。
今年上半年，安踏營收達(dá)到105.5億元，股東應(yīng)占溢利達(dá)19.4億元，均創(chuàng)新高。
安踏的第三次轉(zhuǎn)型
盡管已穩(wěn)坐中國體育用品企業(yè)第一的寶座，但安踏不得不承認(rèn)，相比市場份額和不斷增長的財務(wù)數(shù)字，它在廣大消費者心目中的品牌形象還有些不符。
安踏的新目標(biāo)是“品牌重塑”——從“買得起”到“想要買”，也就是從性價比維度升級到品質(zhì)維度。具體而言，安踏計劃逐步加大一二線城市購物中心門店的占比，更新零售門店形象，并通過提升設(shè)計、創(chuàng)新能力，上探產(chǎn)品單價。
2017年，安踏在美國限量發(fā)售以美國NBA球員克萊·湯普森和愛犬為設(shè)計元素的KT3-Rocco，引發(fā)千人排隊購買。最新亮相的第八代門店完成進(jìn)店、逛、選、試、結(jié)的完整閉環(huán)。安踏還與阿里巴巴合作進(jìn)行智慧門店改造，目前已完成近700家店鋪。
安踏總裁鄭捷說，安踏線下10000家零售門店是品牌與消費者溝通的主要場所。
由于線下的空間是有限的，安踏也已經(jīng)意識到“在線上線下的融合中讀取消費者的訴求”。
今年天貓雙11，安踏電商全天流水達(dá)11.3億人民幣，較2017年提高67%。在“運動戶外”類目排行榜的前五名中，安踏主品牌位列第三名，僅次于阿迪達(dá)斯、耐克，領(lǐng)先于其他中國品牌。
值得一提的是，在按天貓雙11粉絲增幅排名的“消費者資產(chǎn)”榜單中，安踏超越李寧排在第三位。而在運動戶外品牌天貓旗艦店粉絲的排名中，安踏以1010萬(數(shù)據(jù)截至11月21日19時，下同)的粉絲數(shù)位列第四，前三甲依次為阿迪達(dá)斯、耐克、李寧。
據(jù)企鵝智酷《2017中國體育產(chǎn)業(yè)白皮書》，未來8年中國體育產(chǎn)業(yè)將全面進(jìn)入競技商業(yè)雙創(chuàng)新的“新增長周期”。未來10年，體育產(chǎn)業(yè)有5.3萬億元的市場增量。
市場前景光明，但競爭依舊激烈。目前，安踏的競爭優(yōu)勢主要集中在二三線城市終端市場，一二線城市的高端市場仍為國際巨頭耐克、阿迪達(dá)斯牢牢把控。
并且，大中華區(qū)已成為耐克、阿迪達(dá)斯的重點關(guān)注區(qū)域。據(jù)耐克最新財報，2018財年，其在大中華區(qū)的營收達(dá)到51.34億美元，連續(xù)16個季度保持兩位數(shù)增長。
而且，老對手李寧回來了。憑借著出色的設(shè)計、創(chuàng)新能力，李寧迎來一片叫好。今年初，兼具設(shè)計感與民族感的“中國李寧”產(chǎn)品亮相紐約時裝周，李寧股價應(yīng)聲大漲，一個月內(nèi)市值暴增60億港元。據(jù)李寧2018年中報，上半年銷售額比增17.9%，且電商收入占總收入的20.8%。盡管體量尚不足安踏的一半，但李寧對年輕用戶的吸引力、在互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)秀表現(xiàn)，對安踏仍是一個極大的威脅。
丁世忠為安踏定下的2018年目標(biāo)，是找到如何成為一家全球化公司的答案;為2025年定下的目標(biāo)，是營收達(dá)千億大關(guān)。到那個時候，安踏就34歲了。
“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，從小鎮(zhèn)里闖出來的安踏，將如何繼續(xù)“王者之路”?
