真維斯的發展可謂：匪夷所思而簡單真實。從商業韜略而言，其1990年出世，2000年在服裝界獨領風騷風光無二，盛極卻退，因為是“可疑的成功”；2001年后，名牌戰略崛起，服飾行業莫不馬頭是瞻，它再次轉身，潛心“絕對民牌”；2008年后，“跑馬圈地，終端制勝”風云四起，利潤成為生死劍，仍然是他，把二十年堅持的“物超所值”搬上了桌面。與大勢相悖，其商略讓人匪夷所思，但從行為結果而言，真維斯22年保持了20%以上的穩定增長，旗下VIP顧客突破200萬。擁有線下最穩定的中堅消費力量；業績一直穩居線上銷售前茅。19年來，從真維斯杯走出的中國設計師幾百位，從真維斯走出的中高管或企業家數千位，真維斯對行業對自身的發展建樹簡單真實。
民牌與名牌
2011年6月，真維斯在各口岸門店隨機抽取30位VIP顧客進行問卷調查，調查顯示，被訪中女性占比60%，年齡18-30占比66.7%，73%上中學或小學時就開始穿真維斯。自購占比67%，贈送占比33%。93.3%認為與同等價位品牌相比，真維斯具有絕對性價比；57%認為，質量高于同類。購買原因主要呈現三方：平價、都能穿（真維斯不做非傳統，非主流的另類、夸張時尚）、不過時、物超所值。
一些90年購買真維斯的顧客現在衣櫥里還保留著，惠州學院黨委書記楊海濤表示，20世紀90年代買了一條真維斯的牛仔褲，現在還在穿，因為不過時，質量太好。在西北地區，平均兩個人中有一個人消費過真維斯，因為性價比高。
可以算一筆賬：拿真維斯一條售價120元的牛仔褲舉例，其中原材料加工費占比42%，即50.4元，終端及人力成本占比31%，即37.2元，品推或促銷占比5%，即6元，增值稅占比17%，即20.4元，行政管理占比5%，即6元，真維斯一條牛仔褲的凈利潤不足6元！
2001年真維斯實施“民牌”戰略以來，價格一直維系在均衡的狀態，11年從未出現偏移。以牛仔褲為例，平均零售價一直維持在每條120-142元價格區，11年間平均零售價一直低于真維斯2000年價格，國內同行業價格增幅最低，仍以真維斯牛仔褲舉例，每條漲幅未超過10元。
楊勛說：“傳統觀點，商場如戰場，己方份額的增加，必然以對方份額減少為代價。真維斯的競爭對手是顧客。”顧客需求什么？真維斯就堅持或優化什么。“如果說環保、質量是根，那么，價格是綠葉，產品創新是花。沒有根，何談生存。”物超所值，值在價值，產品的實用和使用跨度、時間、價格優勢。在維護消費者權益方面，楊勛介紹：“我們的產品在出廠前會經過嚴格的質檢，為保障消費者的權益，我們承諾消費者在真維斯購買的產品在三個月內，商品出現質量問題可攜帶購物單據及衣服到店鋪咨詢鑒定。”
在真維斯成長的過程中，每個階段都有競爭者。1996年，真維斯進駐長沙，面臨著香港和臺灣兩個同類品牌競爭，大家在同一商場對峙，15年后，這兩家品牌淡出市場。其后又有新的品牌涌現，把同質的商店開在真維斯的身側，甚至不止一次挖真維斯的中高管和業務員……
“大多品牌不是倒在了市場戰略和產品創新上，而是倒在了產品的品質，倒在了對顧客的不敬畏。”楊勛直言。真維斯看到的是品質和顧客，“求助于己”，終得長久。楊勛認為名牌容易，民牌不易，不深入人心怎能成就其名呢？深入民心就是名牌。
時尚與必需
美國密執根大學的C.K.帕赫拉德先生在他的著作《金字塔底層的財富》中說過：“全球有50億窮人，他們總共擁有14萬億的購買力，這比日本、德國、英國、意大利和法國購買力的總和還要高。”而隨著全球人口的爆炸性增長，如今的地球已經承載了70億人，一言以道之，窮人經濟大有可為。“窮人經濟學”這個概念是由美國經濟學家西奧多?舒爾茨提出的，他說：“世界大多數是貧困人口，如果你懂得了窮人的經濟學，那么你就會懂得經濟學當中許多重要的原理”。
中國無疑是一個窮、平大國，這從M型經濟社會的顯現已可見一斑。結合中國國情，真維斯的根堅定不移的扎在了M型經濟的中低端。
在一次產品研討會上，投資推廣部總監提出一個概念：“一款服飾在市場里廣泛被顧客接受，它既有潮流元素，但又不走在潮流的最前端，打個比方，瘦腿褲、窄腿褲從前是極潮的人穿，但現在很多女孩子已經接受這種褲型。它們與潮流搭界，價格卻處于大眾能負擔的水平，幾乎每個女孩子都有此類褲子。此類服飾便定義為時尚必需品。”
這正是真維斯22年穩步終端的高明之處，不僅鎖準了休閑市場最大的客群，同時找到了與時俱進的產品研發法門：依據2／8定律，消費者衣柜中80%為必需品，如果將80%的必需品打造成親民且時尚的衣服，必定最大限度的激發消費者的認可及購買欲望。
以民需為產能，在產品上緊貼市場需求
2010-2011真維斯數據顯示，男裝的基本款占20%，時尚款占50-60%，潮流款占10-20%，女裝基本款占20%，時尚款占50%，潮流款占30%，不同區域，市場基本、時尚、潮流的銷售占比不同，以四川為例，基、時、潮比例是1：1：2，全國普遍比例是2：1：1，由此四川配貨就會加大潮流款比例。再進一步分析暢銷潮流款的款色碼特質……迎合顧客研發和配貨，也就實現了穿什么，顧客來做主。
管理長于商道：1.把院校作為人才基地，用一線的專業技術養校，同時校方向真維斯輸送優秀的技能型人才。1995年，真維斯與惠州學院聯社開設中國首個零售服裝專業，在零售班的基礎上，雙方又合作了“研究社”，每年固定為真維斯或行業輸送人才。2.零售人專做零售的事，職能細分，培養專業精工。比如，店長無權限要貨。這些仰仗于真維斯全國數一數二的零售管理信息化系統，從預算、訂貨、貨品結構分析一目了然。真維斯培養的出來的精工人才不少流落“他鄉”，多成為第二、三代服裝企業的領路人。3.考核業績增長的標準：原店增長。注重坪效、人效，不偏看增長額，利企利市。4.店鋪級別管理，市場絕對細分。此理念現已成為中國服裝終端主導的盈利模式。5.不找代言，品質就是廣告。
小贏與大贏
真維斯從1993年啟動真維斯杯休閑裝大賽，已經歷經21屆，21屆真維斯杯分會花落大連服裝節，19年來，真維斯杯耗資頗豐，但參賽設計精英大多沒有進入真維斯，即使進入也有離開。真維斯為什么堅持呢？
第17屆真維斯杯設計大賽亞軍王景獲獎后自己開了工作室，借力真維斯杯成名，并未服務于真維斯，但真維斯對她的幫扶之路并未停止，2008年，在真維斯的推薦下，王景入圍“香港新系列時裝創作大賽”；2009年中國時裝周，她的作品依托真維斯平臺再次為業內人士所鑒賞。王景感慨：“真維斯應該把機會留給自己的設計團隊，但他們卻無私的給了我們年輕無名的設計師。”
有一名從真維斯杯選拔出來的員工，轉崗四個月后想自己開一家服裝店，賣點自己的設計，辭職報告交給真維斯國際商品部總監手中，沒有嘗試總有遺憾，這位總監就應允了，不過同時告訴她：“如果有一天你想回來，我一定歡迎你。”大概過了兩個月，這位設計師又回來了。
對此，楊勛認為：“給設計師機會就是給行業機會，給行業機會就是給自己機會。真維斯杯凝聚了年輕設計師，也把握住了年輕人的時尚脈搏，同時吸納了人才，形成了多贏的局面。小贏是競爭，大贏是競合。”
由此而上，做事亦如做人，真維斯的簡單真實，一身正氣，不愧為民牌，民族名牌。
