制作一套西服要經過多少工序？大約需要四大工序、300余道小工序，工藝的不同決定著西服的品質。但在紅豆集團，一套西服從設計到銷售，需要的遠不止這些。

　　在紅豆集團的新品設計商討會上，從色彩元素到款式潮流，從用戶體驗分析到市場反饋信息……一套簡單的西服被反復打磨，上百張設計稿鋪滿了會議桌。

　　從昔日的港下針織廠，到如今集紡織服裝、橡膠輪胎、生態制藥、房地產開發四大板塊于一身的企業集團，紅豆這些年的發展逆市而上。今年前11個月，營業收入同比增長11.2%，上交稅收增長26%。11月11日，紅豆集團“雙十一”網銷達到了1.0368億元，是去年的3.06倍，創下了歷史新高。

　　紅豆集團總裁周海江認為，紅豆集團的成功在于轉型。“面對各種要素成本上升，紅豆從原來的生產經營型向創造運營型轉變，向品牌經營和產品創新轉型，創新、品牌和人才是紅豆成功轉型的秘訣。”

　　技術研發贏得主動，品牌營銷開拓市場

　　長長的一排房子里，滿眼的機器和工人，無不在繁忙地工作著。“單層面積達到1.4萬平方米，每層可同時容納2000人作業，大樓安裝了中央空調以維持西服操作所需要的恒溫，生產流水線設備都處于世界先進水平。”在位于江蘇無錫的紅豆樣板工廠，周海江如數家珍。

　　“傳統的服裝行業是勞動密集型產業。”周海江說，紅豆集團對于原材料成本、勞動力成本上漲十分敏感，競爭的加劇也讓昔日的價格戰成為“鈍器”。服裝越來越難做，這是紡織業共同面臨的困境。“難，主要體現在利潤越來越薄，成本越來越高。”

　　紅豆的第一個轉型便是把這些繁復的勞動外包出去。“我們只保留20%的生產業務，其余80%外包到協作企業。現在，和紅豆協作的企業已經超過500家。”周海江說，為了控制外包風險，公司對每個外包的加工廠都派出專員駐廠把關，而且還實行嚴格的末位淘汰制，每年會有10%的外包加工商被淘汰。

　　把服裝的生產外包出去了，紅豆騰出精力搞連鎖專賣和研發設計。

　　產品有了研發設計，專利自然成為企業贏得市場競爭主動權、獲得較高利潤的最有力武器。目前專利總數已達2000多件。

　　“以前是來樣加工，設計和品牌都是別人的，我們只負責生產環節。”周海江說，結果，紅豆只賺了個辛苦錢。后來，紅豆開始創建自己的品牌。“百分之百原創，百分之百自主設計，百分之百自主品牌，是一件紅豆服裝的三大關鍵詞。”周海江說。

　　“微笑曲線”的一端是技術研發，另一端則是品牌營銷。2008年以來，紅豆以旗下五大品牌在全國開設連鎖專賣店，截至目前已逾3000家，僅紅豆男裝連鎖專賣店就已達到1000多家。

　　以前是模仿，現在是原創；以前沒有設計，現在是國際一流設計師設計；以前是貼牌加工，現在是自主品牌引領市場。這是紅豆西服的蛻變之路，也是紅豆轉型升級的一個生動縮影。

　　人才是轉型的第一要素

　　“我是通過投票海選出來的。”周海江說。2004年，紅豆集團50名大股東通過三輪投票海選出總裁人選，周海江成為中國民營企業“海選”總裁第一人。

　　當時面對這場被一些人質疑為“作秀”的海選，紅豆集團董事局主席周耀庭表示：“通過差額海選總裁，就是要讓紅豆的每個員工都明白，紅豆任何職位的取得都不能依靠‘血緣關系’，而必須憑自身能力獲得，哪怕是集團總裁這樣的高職，也要競爭上崗。讓每個人看到事業希望，紅豆才會更有活力。”

　　來自湖南的喻瓊林是最早通過競爭走上廠長崗位的紅豆員工。上任當年他就憑借自己的能力使曾經虧損的工廠贏利265萬元，現在已經通過競爭上崗成為集團二級公司的總經理，發揮著越來越重要的作用。在紅豆集團，很多員工通過競爭上崗走上了管理崗位，實現了自己的價值。

　　盤活已有的人才資源固然重要，不斷吸引更多人才加入也不容忽視。目前，紅豆已引進了包括海歸博士、高級工程師等在內的高級人才60多名，與國外著名大學合辦紅豆經理人培訓班，導入卓越績效管理等，提升公司的管理水平。

　　周海江說，企業的發展后勁來源于人才的發展后勁，人才的積極性被調動了，紅豆的發展就會一直處于良性的上升通道。2012年，在復雜多變的國內外經濟環境下，紅豆發展逆市上揚，全年產銷同比增長15%，利潤同比增長29%。

　　在周海江看來，制造業的轉型升級不是簡單的技術改造。“人才，只有擁有人才，才可能真正實現轉型。”