凡客經過一年的裁員和品類縮減，庫存清倉，似乎開始思路清晰起來，走上了良性循環發展的道路。特別是近期陳年再次重申將在2013年實現盈利(本來是2012年)以及有希望重啟IPO之下，日前又略顯低調地啟動與李寧19元起的清倉活動，通過陳年自己以及被召回的舊部——許曉輝在微博上進行饑渴營銷引爆媒體的關注!隨后在普通買家哄搶之后，作為忠于李寧的70后、80后們和媒體卻紛紛扼腕李寧的沒落之路，唏噓不已。

　　我在個人的微信上也做了小小的調查，90%的朋友認為“凡客賺了，李寧虧大了”(樣本量400人左右)。很明顯這次的促銷凡客獲得了優勢，而李寧吃了大虧!

　　扯這個案例是想用來引出后面凡客的組織結構調整的思路，實際上許多人評論是業務調整和未來電商發展趨勢的需要，特別是提到了手機業務和國際業務。而在我看來，凡客的組織機構調整卻是對管理模式的反思，這個反思是凡客這么多年來或對或錯的深刻反思。當然也緣于陳年本身在卓越的從業經歷，以及雷軍以及金山系管理方式對他的深刻影響。

　　凡客在這些年的發展過程中，陳年更多的精力在于營銷見長的市場操作和資本運作，不斷使凡客從一個規模走向另外一個規模，他不是在做品牌，他是在做零售，在做平臺。這是卓越被亞馬遜收購之后的不甘心，或者說是情結。在這個背景下，組織機構都是服務于這個方面，所以當凡客通過襯衫做到4個億規模時，一方面是迅速擴充品類尋求更大規模，一方面是在人員儲備不足和高管沒有更多平臺運營積累的經驗，憑著所謂創新的精神和資源最大化上線了以平臺運營的V+，運營的結果自然不言而喻，V+并沒有獲得預期的發展，被天貓甚至是12年才上線的京東遠遠地甩在了后面。

　　平臺，不僅僅是讓資源最大化，還需要和品牌、B2C運營不同的思路和組織機構來匹配，而這個方面，顯然包括陳年在內的所有凡客高管都是不具備的，或者說是在凡客自有品牌體制下無法完成的偉大事業和夢想。

　　是不是組織結構的調整就能夠繼續這個夢想，實現這個平臺情結?顯然也不是，凡客在這幾年的發展歷程中，調整過多次的組織結構，也導致無數的VP級高管離去。這似乎不是組織結構的問題，于是又回到商業模式的問題。

　　說到B2C的商業模式，無外乎凡客的自有品牌和京東當當亞馬遜的采銷模式，外加一直不被看好的以唯品會為代表的OUTLET(閃購)模式，只是很遺憾的是唯品會不僅上市了，而且在上市一年多之后逆市飛揚股票大漲獲得盈利，市值是同樣上市的當當網近10倍!這觸動了無數人的心，包括凡客的陳年，于是上演了文中開頭的一幕，或許犧牲了李寧，但卻可能成就凡客閃購平臺之夢，再次獲得資本的青睞，或再次融資或成功IPO。

　　這是對商業模式的反思，也可以是凡客創新之路一個新的轉折點，商業模式的轉變必然帶來管理模式的轉變。

　　一方面是商業模式轉變導致的組織架構調整，另一方面就是現有的人員是否適應凡客即將進行的商業模式轉變以及未來需要面對的凡客多渠道、平臺化、快速庫存調整、快節奏的運營管理、更多品牌廠家和代理商經銷商管理的挑戰?

　　況且已經裁過員了，如何將這些不合適的人優化掉?不能再通過簡單粗暴的裁員方式來進行，就只有通過組織機構調整這樣的管理工具來進行了。這樣看來，這次凡客的決心是非常大的，也算是再下一次更大的賭注，只是這一次的賭注不是完全的創新，而是有成功的先行者在引路，之前的凡客卻是摸著石頭過河，差點把自己淹死!

　　隨著電商的不斷成熟，電商業務的多元化發展和融合，現在業界對管理的反思也越來越多，這對于中國所有企業來說，都是一次對中國式管理、美國式管理和日本式管理的反思。最終也將找出適應中國企業快速發展的管理方式。

　　當然從這些調整和變革來看可以預見凡客原來以金山系和卓越系為管理理念隨著這次的商業模式和管理模式調整將出現大的變化。這個變化首先體現在組織結構的調整上，只是這只是以事業部和平臺為兩大核心組織，運營中心(物流配送)和生產中心(對接OEM/ODM工廠)的組織結構是否能夠匹配閃購平臺+自有品牌的創新模式，還有待市場檢驗!其次就是隨之而來的人員優化和業務再造上，這些或許是最后一次能為凡客爭取活下去的機會了!