多品牌集群拓內需
代表團在參觀時，十分贊賞舒朗所堅持的自主創新品牌和多品牌戰略，尤其是在被大家公認缺乏時尚度和業內社會資源的山東創建一個時尚品牌，大家無不敬佩。
吳健民說：“做品牌需要抓準定位、推陳出新、保證質量、審時度勢，做7個品牌，意味著要投入7倍的精力、人力、物力。現在的服裝產業，無論中外，多品牌運作是主流，不是為什么要這么做，而是一定要這么做”。
吳健民解釋，市場越來越多元化，即使是同一個人也會有多種多樣的、并存的審美愛好和來自工作、生活的不同需求，單品牌能滿足消費者需求，但無法滿足消費者的所有需求。因此，多品牌戰略是為市場細分化、消費需求多元化應運而生的運作模式。
與此同時，舒朗通過內部培養與外部招聘相結合、聘請國外專職設計師和國外兼職設計師結合以及與歐美、韓高水平的外包設計公司合作等，提升公司的研發水平、品牌實力，很好地掌握了時尚話語權。
自營營銷渠道拓市場
企業家們普遍有一個疑問，歷史上山東不是一個時尚的區域，造成了國人認為山東做不出時尚產品的思維慣性，舒朗如果讓全國的加盟商到煙臺來做加盟代理，困難比較大，在這種前提下，舒朗又是如何來一步步開拓市場的。
吳健民解釋說：“正是基于對這種形勢的分析，舒朗創業初期就扎實地建設自營專賣店體系，自我認可，不斷地挺進山東市場、北京市場，進而擴張到北方市場和南方市場?！?/P>
吳健民談到，舒朗從去年開始快速反應，做出了回縮四肢、分切驛站的果斷決策，縮短管理半徑，對七大品牌進行細分化的市場布局，利用差異化策略，集中優勢資源深耕細作，在關鍵的區域市場創造局部優勢，實現以點帶面的突破，搶占旗下各品牌的市場份額，這也是舒朗模式的成功之處。
同時，吳健民還指出舒朗在發展過程中，為了更好的駕馭多品牌、駕馭管理半徑過長的大區、共享全產業鏈的資源，舒朗成立了總調度室，負責統一調度全國資源及所有品牌的資源，便于各品牌集中分配全國性的資源，非常有利于舒朗各品牌的成長。
