隨著《政府工作報告》中“互聯網+”概念的走紅，國家在大的政策方向上正式確立要引導現代制造業與移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等的深度結合，并設立400億元新興產業創業投資引導基金，要整合籌措更多資金，為產業創新加油助力。

　　以此為契機，在近日召開的2015中國企業家兩會沙龍上，來自衣食住行領域的企業家們就產業互聯網時期的痛點和機遇展開交流，因為沒有來自互聯網行業的企業家出席，沙龍成了傳統產業企業家之間對互聯網轉型的內部經驗分享會。

　　其中，上海美特斯邦威股份有限公司董事長周成建闡述了自己對傳統產業如何應對互聯網的看法，作為被電商沖擊嚴重的服飾類領域的龍頭企業，他復盤了美邦在PC互聯網時代的錯誤，以及在移動互聯網時期如何整合產業鏈和國際品牌資源的思考。

　　商業模式在變 “引流轉換復購”思路不變

　　傳統產業與移動互聯網的深度融合解決的是效率問題、信息對稱問題和機制問題。從美邦創立的1995年至今，中國市場已經經歷了三代商業模式的演變。

　　第一代商業模式主要是依靠信息的不對稱和市場紅利，這是近五十年來傳統商業時代所依仗的商業模式。二十年前美特斯邦威的興起正是如此，那時候崇尚渠道為王，店鋪一定要找人流量最大的黃金地段。

　　第二代商業模式是以淘寶為主導，淘寶在PC互聯網時代構建了一個信息對稱的商業機制，把散布于各地的商品放在公開的市場平臺上面向全國售賣，匯聚了海量信息;原來流動的消費者被注冊用戶取代，大量的注冊用戶資源讓一些互聯網企業還沒實現盈利就非常值錢。

　　移動互聯網時代迎來第三代商業模式，注冊用戶的價值得到延伸，更加注重嘉賓用戶或VIP用戶的培養和積累;線上線下的關系將進一步密切，線上線下將進一步打通。雖然移動互聯網未來發展的具體形態仍然有待探索，大的邏輯必然是去中心化，去平臺化。

　　但無論是計劃經濟時期，還是移動互聯網時期，“引流、轉換、復購”的思路不會改變。我8歲的時候曾開過雜貨店，就開在村口，那是計劃經濟時代，但同樣講究生意要好就要占據最好的地理位置，核心也是圍繞引流，人來了如何轉換，就是讓他買東西，一次購買后如何讓他再來購買。這種方式在美邦剛成立的第一代商業模式下同樣如此，在全國開店也同樣要開在人最多的地方，要完成引流。第二代淘寶模式同樣也是這樣，引流、轉換，“雙11”就是要把全中國發動起來，這也是引流，人越來轉換率就越高。

　　不再局限于低價產品、信息對稱和技術創新

　　無論什么樣的商業工具，最終還是解決一個商品的品質、性價比和服務體驗問題。

　　低成本時代正在到來，互聯網讓成本變得更低，速度變得更快，效率變得更高，這是不可逆的發展趨勢。制作價格便宜的商品是容易的，但要做到高性價比是有挑戰的，因此今后將不再局限于以價格助推消費需求，而是要超越價格因素;其次，光靠商業信息對稱的早期淘寶模式的紅利已經不再，如今是要保證商業信息對稱的基礎上如何在機制上進一步創新;第三，不再局限于信息技術不斷創新的變革，但信息技術時刻在創新，時刻在變化，你怎么去迎合。

　　不同的時代會使用不同的消費工具去服務消費者，但是消費者始終是不變的，不但是我做裁縫的我要思考這個問題，做鋼鐵的也同樣需要思考這個問題。什么都在變，對我們而言，唯一不變的是擁抱變化。

　　未來要整合國際品牌做電商

　　美特斯邦威過去的痛點在于沒有抓住時代變化的機會，還是堅持原來傳統的方式在經營，因此第一代商業模式的后期，美邦的多品牌塑造是沒做好的，還有很大的空間;而到了PC互聯網時代我的重視程度同樣不夠。

　　但這一次在移動互聯網時代，美邦要抓住機會。過去兩年時間，我一直在思考、籌劃、運行：怎樣讓我們企業更眾籌化、更透明化，如何把我們的產業鏈，包括與消費者之間利益分配更均等。均等是信息對稱帶來的，透明也是信息對稱帶來的，眾籌則需要品牌有更強的能力去整合更多的資源，才有可能給消費者帶來價值。

　　如果你還是局限于美特斯邦威原來的那幾件衣服，肯定價值是非常有限的，美特斯邦威要超越自己，要有品牌的運行，你怎么去整合，比如說你怎么去整合中國全產業鏈，他的價值如何去挖掘出來，如何通過信息工具去幫助那些做單件生產的加工業實現批量流程生產。第二個，美特斯邦威未來是否有能力把全世界這種有生活態度的品牌整合起來，實現品牌電商的商業環境，這是我們思考的問題，這是我這一年多考慮的問題，可能在不久將來會變成現實。