具體做法是，李寧公司將對旗下部門進行垂直整合，打造五大核心品類事業部集群。并以此為龍頭，形成從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道、消費者溝通等七大體系為一體的垂直化管理。

　　這意味著，目前李寧公司重點發力的五大品類——籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活——將分別由一個事業部集群進行統籌規劃，此前市場分析、產品設計、渠道銷售、宣傳推廣等部門既做籃球系列產品又做跑步、羽毛球等其他系列產品的做法將成為歷史。

　　李寧公司認為，打造五大核心品類事業部集群主要是為了整合公司產品和市場兩大系統，將產品和市場兩大職能進行充分融合。而通過采取以產品和生意為王的發展方式，則有利于公司盡快完成變革計劃，并進而實現其成為驅動該公司發展的利潤中心。

　　自從2012年體育運動用品行業進入調整期后，業績連虧三年的李寧的日子就不好過。近日，當安踏、361度、中國動向等其他體育運動品牌均已發布2014年將要實現盈利的公告時，李寧公司發布的公告卻顯示，2014年度其將繼續虧損8.2億元。

　　在此背景下，李寧公司市值也早已經退出了行業第一名的寶座，過去的行業“小弟”反而領先了，安踏體育和中國動向的市值分別以339.6億港元和 73.6億港元占據著第一名、第二名的位置，李寧公司則以67億港元市值排名第三。

　　而繼李寧本人重掌公司后，從組織架構上“大動刀”，成立核心品類事業部則被認為能激發李寧公司團隊的積極性和創造力，并最大程度簡化公司內部流程，降低業務運營過程中的溝通和管理成本。

　　李寧公司相關負責人表示，在五大核心品類事業部的帶領下，公司將充分深耕各大品類，進而精準捕捉消費者的消費需求，對市場的一舉一動快速做出反應并及時跟進，從而有效提升公司五大核心品類的整體運營效率。

　　對于李寧公司此次組織架構的調整，關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶告訴中國商報記者，“眼下的李寧需要那么一股子‘狼性’，也可以說是重塑創業文化。而品類事業部的推出就有機會激發這種競爭性的、以生意為導向的‘狼性’氣質。”

　　事業部管理制，此前在互聯網公司運用比較多，例如百度、阿里巴巴、騰訊目前都是按照事業部的模式發展。面對市場環境的艱難，向互聯網企業學習，從內部組織架構上“動刀”，并以此激發員工的積極性，對眼下的李寧公司而言，不失為扭轉態勢的一種方法。但變革必須從上到下徹底進行，否則也只不過是換湯不換藥。

　　張慶表示，其實早在2001年，李寧公司就曾推出過產品經理制，和現在品類事業部集群類似，但最終卻因種種原因沒有很好地實行。因為，按照品類事業部的模式發展，對核心管理崗位人員的綜合能力要求較高，對于五大事業部之間可以共用資源的整合效率也提出了更高要求。例如，對于渠道來說，以前它面對的是一個品牌，但現在這個品牌有五方面需要終端空間。因此，如果沒有高效率的跨事業部協調機制，李寧公司的品類事業部將難以發揮自身作用。