傳統企業/品牌從事電商的10大關鍵成功要素：商業模式和戰略、資本、品牌、商品、運營、供應鏈、渠道、物流、系統、團隊。傳統企業/品牌從事電商需面對的問題：(1)電子商務的本質到底是什么?(2)傳統企業做電商存在的主要困難和挑戰(3)歷史的悲劇會不會重演嗎?對傳統企業/品牌從事電商的建議：(1)戰略：不打“價格戰”，打“價值戰”!(2)未來商業模式：以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合;不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉結合，起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價值鏈。
最近幾年，尤其是2012年雙11各大媒體鋪天蓋地地宣傳之后，經常有不同行業、大大小小不同規模的傳統企業老板咨詢我：“肖利華博士，電子商務現在這么火熱，不搞都不行了，可是我和我們團隊都不懂電商，不知道如何入手，怎么辦?有沒有什么好的辦法和建議?”
毫無疑問，在電商大浪一波接一波地沖擊下，在一個個被放大的神話的刺激下，傳統企業和老板們真的坐不住了，“互聯網焦慮癥”越來越嚴重。
其實問題遠不止于此，因為改革開放30多年來，中國的企業和企業家們都過慣了高速增長、順風順水、輕輕松松賺大錢的好日子，自從2008年金融海嘯席卷過來，原材料成本越來越高，人工成本越來越高且工人越來越不好招，品牌推廣費用越來越高、有效性卻越來越不如以前，店鋪租金在不斷上漲、銷售沒有上漲、折扣卻越來越低，分銷商利潤越來越少、要的補貼越來越多，現在是辛辛苦苦賺小錢或虧錢、甚至多年積累虧空一把回到解放前，日子似乎從來沒有這么難過而且是越來越難過、壓力越來越大，而各種微商、互聯網思維、互聯網+、互聯網觸電下一夜暴富的故事在各種微博、微信朋友圈快速廣泛流傳，怎么辦?怎么辦?!怎么辦?!!
特步電商從2010年到2014年成長了30多倍，2014年運動鞋超越國際國內眾多強勢品牌成為行業第一，成為傳統企業電商轉型的標竿。結合我所在的特步集團和其它我深入了解的大量傳統企業做電商成功或失敗的案例，我總結提煉了傳統企業從事電商的10大關鍵成功要素或10大問題。
【1】商業模式和戰略：電商行業業績增速很快，可多是賠本賺吆喝，高速成長的質量如何?贏利的有多少?透支過去和未來的行為能否持續、快速、健康的發展?出路到底在哪里?如何實現從“價格戰”到“價值戰”轉型?傳統企業的電商到底應該如何定位?老板們是如何看待和定位電子商務的?很多人說要回歸電子商務的本質，那它的本質到底是什么?辦企業或企業的愿景、使命和價值觀到底是什么?要哪些?不要哪些?
【2】資本：資本的力量毫無疑問是強大的，它能讓你加速成長，也能讓你偏離方向，電商業究竟該如何正確看待資本?資本撤退時又該如何處理?如何讓資本追著你轉?
【3】品牌：如何平衡品牌、銷售、價格、銷量、庫存、利潤之間的關系?電商運營商與品牌商之間的關系如何?如何選擇品牌才能更有保障和未來?是選擇自主創牌還是專注做運營?是多品牌還是單一品牌?創牌有哪些風險，需要注意關鍵要素和環節?如何更好地與消費者溝通與互動?如何玩轉粉絲經濟?如何創造子品牌?需要注意哪些事項?
【4】商品：永遠都只有低價清庫存?如何做好創新?進價折扣低就一定是好事?如何做到商品差異化?如何通過機制提升商品力保證能持續暢銷?如何做品類延伸?庫存舊貨、新品大貨、網絡專供商品之間的關系到底如何?各有什么利弊?如何平衡?
【5】運營：電商運營的本質就只是報活動、低價(特價、秒殺、聚劃算等)、美圖、打造爆款嗎?如何做好數據分析?如何從中發現商機推動持續改善?
【6】供應鏈：只是短期清庫存可以不考慮供應鏈，如果要持續做生意則必須做好供應鏈!如何才能做好快速反應?如何打造強大的精益敏捷供應鏈?傳統企業運營的模式如何借助電商契機轉型、升級?
【7】渠道：為什么會有電商運營商的存在?線上線下沖突如何處理?電商渠道的未來發展方向是什么?自營和分銷的關系如何妥善處理?如何處理與各大平臺的關系?如何做好真正意義上的全網營銷、整合營銷?
【8】物流：物流是選擇自建還是外包?各有什么利弊?如何定位?電商倉儲與快遞的要求有哪些?如何考核第三方物流?全網、全渠道運營對物流有哪些新挑戰和要求?如何才能更高效地化解類似雙11的大促帶來的物流高峰?
【9】系統：信息系統是選擇自主開發還是外包?各有什么利弊?如何定位?IT系統如何適應電商快速變化的需求?如何做好商業智能分析和應用?如何讓電商的IT變成不只是花錢的更是賺錢的部門?
【10】團隊：電商永遠缺人，到底缺的是哪些人?團隊如何組建?培養?分工與協作?如何建立協同運作的流程并保證高效運行?與集團的關系如何?流程和文化有何差異?80后、90后為主力軍的電商團隊如何傳幫帶?怎樣打造學習型組織?電商文化該如何打造?
愛因斯坦說：“好的問題，往往解決了問題的一半!”
關于這10大問題，不同企業或企業家會有不同的答案。做企業不同于讀書做作業通常被強調唯一的正確答案，現實中沒有最好或唯一正確的方案，現實中也沒有平行空間，沒有辦法讓你同時選擇兩種不同的方案看看到底哪個好壞。選擇你認為值得、合適你不同發展階段的策略才是好的方案。任何方案都有利有弊，“兩益相權取其重，兩害相權取其輕”，權衡利弊得失，做出自己的選擇。
親，上述10大問題請認真地想一下，想清楚了幾個?建議多去一些做得好或不好的企業都去了解一下，從中有多少可以被學習和借鑒的，從中感悟到了什么?有哪些經驗和感受特別深刻的?
想清楚這些問題對堅定不移地執行戰略和戰術都會非常重要!
N多不同行業、不同發展階段、不同規模的企業都交過N多學費，你是否要交重復的學費?是否要一定親自再多吃一塹?還是找明師指導讓“別人吃塹自己長智”?
愚蠢人“光吃塹，不長智”;
普通人“吃一塹，長一智”;
聰明人“少吃塹，多長智”;
智慧人“別人吃塹，自己長智”。
至少我們不能一而再，再而三地犯同樣的錯誤!
電子商務的本質到底是什么?
很多人都在談：要回歸電子商務的本質，那電子商務的本質到底是什么?
有人說電子商務的本質是零售;
有人說電子商務的本質是商務;
有人說電子商務的本質是3分電子+7分商務;
有人說電子商務的本質是流通鏈重構;
有人說電子商務的本質是價值鏈重組、運營模式的升級和優化;
有人說電子商務的本質是產業鏈的轉型、升級和優化;
有人說電子商務的本質是價值鏈、利益鏈的重構和再分配;
有人說電子商務的本質是社會生態演進的催化劑、加速劑、融合劑。
可以說都對，也可以說都不對，頗有點盲人摸象的感覺，站在不同的高度、不同的角度，得到完全不同的結論也很正常!沒有所謂的唯一的正確的標準答案!“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中!”
傳統企業做電商存在的主要困難和挑戰
1觀念沖突：老板和傳統高管對新概念不了解、對陌生領域、高新科技的恐懼和抵制;
2利益沖突與分割：不同渠道、不同部門之間利益沖突與重新分配;
3工作習慣和文化;
4 團隊招聘與培養;
5運營能力：對電商市場運作規則不了解、團隊能力;
6物流：倉儲、快遞;
7商品與供應鏈：新品、特供商品、設計、開發、翻單、成本、質量;
8 海量消費者相關信息和系統的高效集成(如基礎信息、一站式登錄、積分的兌換等)。
歷史的悲劇會不會重演?
1金融分析領域有一個規則叫“歷史可以重演”，意思就是說“打開未來之門的鑰匙在歷史里，或者說將來是歷史的翻版。”
2電子商務也一樣，電商人應該經常從零售業、互聯網、IT技術等行業的發展規律以及以往企業的敗局中汲取新鮮的靈感。
32000年左右的美國第一次互聯網泡沫破滅之前，以亞馬遜為代表的美國互聯網與當前中國電子商務市場的表現驚人相似，他們都以融資和上市為成功標志。當時美國完成了IPO的電子商務企業達到100家，如今剩下來的卻屈指可數。
4歷史/悲劇總是驚人的相似，“秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也!”
5未來相當長一段時間內商業相關發展的三個最大趨勢包括：移動互聯網、以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合、以智慧品牌為核心的智慧生態鏈實現C2B2C+C2B2C(周周上新款+預售試銷+快速翻單)打造成品“0”庫存!
不打“價格戰”，打“價值戰”!
電子商務是銷售導向還是品牌導向?
其實這兩個導向并不是非此即彼，但是為了銷售額，損傷品牌的做法對于品牌的可持續發展和電子商務業務的發展來說，無異于飲鴆止渴。
價格戰是一個無底洞，企業做品牌的目的是為了把粉絲打造成燕窩的價格，但是電子商務的價格促銷策略，正在努力把燕窩當做粉絲來賣。但是對于電子商務的可持續發展來說，至少應該把粉絲賣出粉絲的價格，把燕窩賣出燕窩的價格，當然最理想的是把粉絲賣出燕窩的價格，把燕窩賣出粉絲的銷量!
企業為了制造品牌溢價，在品牌投入上花了很大的人力物力，重要目的之一就是把產品從幾十元賣上幾百元或更高，但是電子商務這個“犀利哥”一來，又把它打回到了“解放前”的地步!把一雙運動鞋賣幾十元，其實根本不要組建什么電子商務團隊，不需要什么網絡營銷，請幾個農民工把這批貨拉到農村的集市照樣可以賣，而且品牌傷害還可以更小。
企業建設品牌的目的是通過品牌競爭擺脫價格戰和產品的同質化競爭。但是目前電子商務B2C平臺的做法多是赤裸裸的價格競爭，這種做法與品牌企業的初衷是背道而馳的，2010-2011年中國電子商務放量增長必然是以傷害品牌形象、降低品牌附加值為代價的，這不符合商務的本質和趨勢。
“價格戰”不是在做電子商務，而是在“秒殺”品牌!
分眾傳媒董事局主席江南春：“電商做品牌像吃中藥蟲草，需要時間但調理好了元氣就會很強勁持久，而網上廣告拉客就像吃西藥偉哥，十五分鐘立刻見效，但短暫高潮過后就會疲軟萎靡，還得不斷吃，因此偉哥市場大好，不斷漲價。從此，投資變得無休無止，盈利變得遙遙無期?！?/P>
整個社會都表現得太急功近利!電子商務只是一個代表和縮影。
我堅持中醫療法，寧可店鋪被關業績暫時停下來，也要把倉庫整頓好、系統整合完畢，相信品牌+供應鏈電商才能笑到最后!電子商務一定是長跑，不是看誰起步快，而是誰能快速地堅持到最后!笑到最后才是真正的勝者，要克服過程中的很多“高潮”和美女帥哥的誘惑!
大道至簡，自然規律同樣適用于商業。前仆后繼，優勝劣汰，適者生存!過猶不及!
以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合
以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合，實現貨通天下，貨如輪轉，多點多倉按需就近發貨，降低成本，提升客戶體驗!需要反向整合品牌與供應鏈。我個人并不認同當下非常流行的O2O的概念，到底是Online(線上)to Offline(線下)還是Offline toOnline還是都有?Online to Online可以嗎?Offlineto Offline 可以嗎?Online to Offline to Online呢?Offline to Online to Online呢?
只有這幾種形式嗎?多種形式之間的來回穿梭是不是在現實中經常存在而且會變得越來越普遍?Online、Offline本身的形式和內涵是不是也在不斷變化?線上線下整合，是線上整合線下還是線下整合線下?還是分區各自整合?還是其它?
目前只是聚集國內市場，還有全球海外市場呢?線上線下本是新舊渠道之爭，與消費者何干?消費者購物，不管是從線下A店、B店，是獨立官網、天貓、還是京東，或微信，或其他，為什么積分不能打通?為什么不能享受統一的權益?所以O2O將是一個短命的階段性的偽命題!
要說我也會認為是O3,是Online(線上)*Offline(線下)*Overseas(海外)，未來無電不商，無商不電!電商將會成為將來主流商業的標準配置，不再享受有領先優勢和時間紅利!不久的未來必定是以消費者為核心的線上線下移動海外全網全渠道全面融合!
“互聯網化”是依托于傳統產業生態基礎上的網絡化過程，并非是徹底的替代的關系，不管是互聯網企業向傳統產業的滲透和延伸，還是傳統產業嫁接互聯網的突圍，傳統產業多年來所積累下的商業本質、產業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的互聯網“輕模式”難以跨過去的，也是短期內難以構建的，這也是傳統企業所具備的天然的“防火墻”。但這并不是傳統企業可以采取鴕鳥政策的理由?！盎ヂ摼W化”的力量不能被高估，同樣也不能被低估，否則假以時日，帶來的會是毀滅。
如何對待不同的渠道、利益和文化?
你中有我，我中有你，共同對外;
求同存異，互相尊重，互相學習;
取長補短，互為補充，互相促進;
各美其美，美人之美，美美與共!
“互聯網+”是一種思路，更多是互聯網相關從業者的視角，而我們各行各業更需要的思考的是“X+互聯網”，X：代表的是代所在的行業。互聯網終究只是一個高效的工具，本質還是你所在的行業，如何用好互聯網工具和方法，更高效地改造、升級或重新定義你所在的行業，才是根本!
未來商業模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉結合，起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價值鏈。
隨著未來互聯網的發展，消費者(C)的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家(B)。
阿里巴巴曾鳴認為：“未來的商業模式個性化定制會是主流，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這是我們能看得到的未來?！?/P>
C2B的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和主導。消費者會決定你的市場營銷形式、銷售形勢、產品定義、服務定義、生產節奏。消費者是你的企業虛擬員工，他們會輔助甚至主導你的產品和服務定義與過程、市場營銷傳播。C2B是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。
嚴格來說，B2C、C2B都不完整，未來商業模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉結合，起于消費者、終于消費者的持續改善的閉環價值鏈!商業應該是起于消費者、終于消費者，端到端的才對，更完整的表述應該是C2B2C+C2B2C。傳統生意本質不是B2C，也一定會做消費者需求調研，也會做流行趨勢調研，根據這些設計開發商品，以推為主，以前是開環系統，現在再加上預售試銷、快速翻單等實現推拉結合、端到端、全生命周期的閉環價值鏈!
起于消費者，終于消費者，以終為始，以始為終，慎終如始!
商業都是推拉結合，電商時代的方式、方法、手段、比例、生產方式、運營模式的重點等和以前有所不同。
越來越多的是自組織、自適應的、動態組合的、智慧的、無邊界的生態鏈!供需、買賣的交互越來越多!參與越來越多!邊界越來越模糊!
“0”庫存，從嚴格和專業的角度來講，是永遠無法實現的。所以我們所指的“0”庫存，并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂“0”庫存，是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態，它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為0，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。
中國很多企業采用100%期貨批發業務模式，基本實現了生產完畢后材料“0”庫存(因為嚴格根據MRPII的算法邏輯，訂單量*BOM耗量展開后采購原材料，如果沒有損耗沒有異常原材料是可以實現“0”庫存的)，而成品庫存一大堆，成品一經生產出來，形態已經基本不能再變化，而原材料和半成品我們還有機會進行變化，所以我們需要調整思路，要通過增強材料的通用性和延用性等同時適當加大原材料和半成品庫存，從而實現成品“0”庫存，只生產消費者需要的成品，而不是提前大批量生產一堆可能需要、可能不需要的滯銷商品!降低“高庫存”和“高脫銷”并存的比例!實現庫存最小化、利益最大化!
希望我們的企業能更好地順應這些最主要的商業趨勢，審時度勢、因勢利導、順勢而為。
衷心祝愿中國越來越多的企業和從業人員能靜下來，好好學習，并行動起來，順利完成企業的轉型、升級和優化。
誠如《大學》所言：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”
