紡織服裝是我國的支柱產業，在我國外貿出口中占據了重要地位。對于國內大大小小的紡織服裝企業來說，出口也顯得尤為重要。今年以來受全球經濟增速放緩、匯率波動、國內制造成本高企等因素影響，我國紡織服裝出口連續下滑，形勢不容樂觀。
紡織服裝出口怎么做?未來的發展方向在哪里?小編為大家梳理了業內最知名的三家頂尖紡織服裝產品供應商，看看他們是怎么搞出口的，希望對各位老板們有借鑒作用，學習他人經驗，比自己琢磨可要快多了。
溢達模式
溢達集團于1978年創立，集團總部設在香港，在11個國家和地區擁有共55,000名員工。2014年集團年營業額超過14億美元，連續七年在中國全棉梭織襯衫出口額排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。向耐克、保羅、優衣庫等世界知名時裝品牌供應超過1億件襯衫。
溢達集團的模式與業內很多企業不同的地方在于，其采取了垂直一條龍的生產經營模式，概括來說就是“縱向一體化”。因為溢達已經把他的觸角伸展到服裝行業的最上游的源頭—--棉花種植。
早在1998年，溢達集團在新疆開辟的棉花生產基地就已通過ISO14001的認證，為集團內的企業生產“綠色”棉花。把業務涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環節，構建縱向一體化模式。
溢達集團先后在中國大陸各地進行投資，其投資范圍跨度很廣，幾乎涉及到整個紡織產業鏈：
1.在新疆購置大型棉花基地，自己種植棉花，并在產棉區投資興建棉紡廠，生產集團所需的高檔棉紗。
2. 投資4500萬美元,在廣東獨資興建年產量5000噸的針織布廠。
3. 繼續在中國沿海城市興建染整廠和色織廠。
4.在江蘇和浙江，廣東創辦了多家制衣廠，年生產成衣超過6000萬件。
溢達集團的的競爭戰略是以提供最優的品質為宗旨。所以產業鏈向上擴張戰略他們的價值觀提供最優的品質，而非降低成本。溢達集團的能力并非其整合產業鏈的能力，而是其對產品價值的堅持，這也是為什么數十年來溢達一直都在為全球的知名品牌的首選供應商。尤其是多年以來對歐美、日本等國際市場的熟悉度，以及對專業信息包括對國際潮流的捕捉，還有網絡的建設，都是溢達核心競爭力的體現。
(溢達是全球最大的跨國純棉襯衫生產商)
由于溢達紡織服裝集團的業務涵蓋了植棉、紡紗、織布、成衣輔料制造、制衣、銷售等供應鏈的大部分環節，從而能夠從根本上保證整條供應鏈中的物質資源能夠以最低的成本盡量穩定的流動，溢達的這種向上游伸展的方式，做到了真正意義上的全產業鏈一體化。這種模式最大的特色就是供應鏈完全由自己掌控，這同時也是三種模式當中資產最重的。
利豐模式
利豐集團是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一。1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創立了利豐貿易公司;是當時中國第一家華資的對外貿易出口商。利豐集團從事消費品的出口貿易業務，經營的產品以成衣為主，同時也兼營一些非成衣產品：如鞋履、家具、小家電、玩具、潮流飾品、陶瓷、禮品、運動及旅行用品、手工藝品等消費品。
利豐的生產模式，用5個字來概括就是“分散性生產”。利豐集團為自己的品牌服飾的市場定位為中高端。把客戶的需求及最終消費者的感受作為組織供應鏈的核心考慮，集合不同地區的不同配件，最終生產出優質的服飾。
(利豐的全球網絡)
利豐從來不做生產，他沒有一間工廠和車間，因為他把全世界的工廠都視為他的車間。所謂的“分散性生產”就是從原料，到紡紗，染整，加工，輔料，成品都是由不同的工廠來完成，即使是一件服裝，可能是由來自全球的幾十家供應商來完成，每家供應商完成的只是其中的一部分。所以，利豐是極力推崇全球化的，越是全球化，沒有國家間的貿易壁壘，越有利于利豐的模式。
“如果說我們獲得了來自歐洲一個零售商的10000件成衣訂單，可能我們的做法是，從韓國買紗并運往臺灣進行紡織和染色;同時，我們會到YKK(日本大型拉鏈廠商)在中國內地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，便把紗和拉鏈等運到泰國進行生產。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會分別在泰國的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。
在收到訂單的5個星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產出來的。可以想象當中的物流及工序的協助是如何完善的。
因為在這種模式中，利豐公司直接充當客戶供應商的角色，直接和客戶簽訂合同，以買家的身份去供應商處尋找所需要的產品。利豐把生產外包給他們認為可以完成生產的工廠。利豐自己只負責統籌并密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制到物流與航運等方面的支持性工作，利豐因而獲得了“無煙工廠”的美稱。通過分解每個步驟，并對其進行優化，在全球范圍內生產，利豐得以專注于自身的核心優勢———產品設計以及供應鏈的管理，具有強大的競爭力。
聯泰模式
聯泰國際集團有限公司創始于1965年，總部設于香港，是目前世界最大的服裝制造集團之一。集團現有員工兩萬多名，服裝制造基地主要位于中國、菲律賓、柬埔寨等地，并在亞洲、北美和西歐設有十多家辦事處。
聯泰集團的商業模式是“D2S(Designto Store)”，即為客戶提供“從設計到店鋪”的一站式服務。聯泰的D2S商業模式是從服裝的設計開始的。服裝產品設計開發并非僅僅是設計師在設計室圖板上的工作，而是關系到許多加工環節，如染色、洗滌、縮水，附加工藝如刺繡、水洗、印染等。服裝設計生成的主要步驟還包括：款式和概念設計;面料及輔料的開發和選擇;樣品設計到大規模生產。
聯泰的上游是服裝的面料和輔料供應商，下游是品牌商和零售商，聯泰把自己定位在了供應鏈中游的位置。它的特征在于把兩頭的資源充分利用起來，也同樣使客戶可以獲得“一站式的服務”。
(聯泰供應鏈與普通供應鏈的區別)
聯泰針對客戶的要求，采取了“按客戶需求提供服務”的策略。不過度依賴一個或幾個客戶，減少市場風險;同時，將單一化產品生產改變為運動、休閑、男女裝等多品種，以滿足客戶為了適應市場而采取的多產品線策略。聯泰的這種多客戶多產品的策略映到供應鏈管理上，就形成了“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略，從設計到門店的模式也就更加靈活。
多條供應鏈并不是指的每家客戶都有一條單獨的供應鏈，而是根據客戶的需求和運營模式分類，把特點比較接近的企業放到一起管理。聯泰通過“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略增加靈活性，以適應多變的客戶需求。
可以看的出來，聯泰的做法和利豐集團的完全不同,他更類似于豐田供應鏈模式, 所以他的要求就是所有聯泰德供應商必須在它的周圍50公里范圍內要么建廠, 要么有配送的倉庫，這樣從原料到輔料抵達聯泰的“總裝廠”的時間可以做到最短，用理論的說法就是“資產專有性”。其實富士康、和碩這些電子產品硬件總裝廠也是這種模式。這種模式最大的特點就是: 一榮俱榮，一損俱損。
溢達、利豐、聯泰都是世界知名的紡織服裝供應商，溢達將產業鏈全部掌握在自己手中，降低物流成本，但利豐卻走的一條完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的業務;聯泰則選擇了中間模式，由其他廠家生產，自己總裝。三種模式都獲得了成功，也印證了在紡織服裝行業，解決問題的辦法有很多種，只是看你能不能把方法用好。
