服裝企業快速反應系統的實現條件是什么？先進的設備是一定需要的，比如計算機指導系統。更為基礎的是信息層面，立體多方面反應靈敏、傳遞快捷、跨部門共享的輸入網絡，這都有賴于我們信息方面的支撐。另外不能忽略的是在組織架構層面深刻的革命，現在中國有些企業都得了大企業病，不僅有自己內部的一套體系，還有區域經銷商、分銷商和門店構成的多層次管理體系，真正和客戶打交道的環節在哪里？在銷售終端，在每個具體銷售人員。這樣決定性的市場信息要經過層層過濾才能到達，這樣的金字塔模式完全不能適應快速反應要求。

　　當然在信息層面也要做很多基礎性工作和必要性建設，對于服裝快速反應這樣的系統來說，應該由以下模塊構成：開發設計管理系統、制造供應鏈系統和分銷管理系統。現在服裝企業談ERP、VRP還太早，應該圍繞這些模塊做基礎努力。當然所有這些建立在數據共享基礎之上。

　　最后我們仍然需要思考一個問題，那就是建立這樣有利于快速執行和決策的管理系統是服裝工業永恒的話題，但它并不意味著一定是服裝工業的終極模式。 

　　邱圣柳：七匹狼在兩年前開始提到精益生產，左手抓精益生產，右手抓信息化，但這兩個有時候是沖突的，我們在晉江有2000多人的工廠，在5月25號與日本方面合作推行精益生產。我認為精益生產和信息化各有所長，精益生產強調現場，信息化關鍵在于遠程管理，比如越南、東南亞發生的事情總部都能看得到。精益生產強調不要庫存、消滅庫存，信息化可以把庫存計算出來，尤其是原材料倉和成品倉。但是對于生產現場來講，我個人看法還是盡量不要過于信息化。對于我們一線管理人員來說，越簡單越好，我們的班組長很多都是四、五十歲的人，他們連現在的智能手機都搞不懂，怎么懂更加復雜的系統？我建議現場管理。管理者在辦公室只能看到數據，要真正了解，一定要走到車間去，否則可能被誤導。

　　模式更重要

　　韓永生：如果我們還是做著大批發夢，走不了幾年就會走到頭。我們真正應該關心的是“我的消費者到底要什么”以及“我的貨架賣什么”。我的調研數據顯示，服裝門店基本上50%產品要在貨架上45天，其中一件也賣不掉的數量占50%以上。現在門店租金越來越，這么高租金你弄些“磚頭”放在貨架上做什么？很多企業根本不關心門店動銷比。

　　很多企業都以品牌企業自居，你知道百麗說什么？百麗說我們沒有這么厲害，我們是零售企業，我們客戶是消費者，我們只有賣掉產品才能生存。百麗沒有本事領導市場，因此其首單訂貨不超過三分之一，百麗設計師有個四大八小設計法，每次訂購會結束，產品一上市，百麗設計師全部要到門店親自做7天導購，這是死規定，誰設計誰賣，收集消費反饋后回來改八次。

　　今天的消費者是核心，產業鏈循環以天、周為單位進入高速度循環。百麗的模式叫做“喝酒模型”，先嘗一點，好喝繼續喝，不好喝倒掉。所有環節從設計、采購、生產到門店只有少量期貨，現在百麗做四分之一期貨，四分之三補貨，一旦好賣迅速補貨，形成自來水模型，而不好賣的會被立即下架改款設計，或者打折時一齊處理，這就是百麗。很多人可能會說百麗做鞋我們做衣服，不一樣，我要說的是，總是給自己找借口的人是不會成長的，況且百麗現在也已經開始做女裝了。

　　百麗很簡單，第一先把供應鏈速度拉快，把庫存降低，不要指望設計好壞，好的就賣不好的就修改；第二是開店，百麗是不考核銷售的一家企業，百麗考核的是開了多少店，因為百麗的店都能盈利并且是現金盈利。百麗每一季售謦率底線是80%，所以在今天的狀態下，不要關注銷售，不要再關注利潤，而是應該關注現金增加值和現金增長速度。