服裝品牌要有核心競(jìng)爭(zhēng)力
深圳萬(wàn)旗服飾有限公司總經(jīng)理韓志強(qiáng)談到：“一個(gè)公司能否成功，取決于它是否具有良好的競(jìng)爭(zhēng)力，萬(wàn)旗的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我認(rèn)為，第一是產(chǎn)品，第二是管理，第三是終端。首先產(chǎn)品問(wèn)題，產(chǎn)品一定要有差異化、獨(dú)特化。大家都在談差異化、獨(dú)特化，可是落到產(chǎn)品上，還是大同小異，讓差異化、獨(dú)特化成為紙上談兵。萬(wàn)旗在產(chǎn)品上的差異化實(shí)現(xiàn)上非常注重創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能把差異化、獨(dú)特性落到實(shí)出，只有創(chuàng)新才能展示優(yōu)勢(shì)，保證產(chǎn)品的品質(zhì)。萬(wàn)旗堅(jiān)持使用高品質(zhì)面料，我們做到了在普拉達(dá)店里看到最新的服裝面料，同樣的也可以在萬(wàn)旗店里看到。其次在設(shè)計(jì)上萬(wàn)旗與國(guó)際接軌，始終走在時(shí)尚的前沿。在版型上萬(wàn)旗在立體裁減的基礎(chǔ)上，開(kāi)創(chuàng)塑身裁減，增加衣服的修身功能性。很多消費(fèi)者身材并沒(méi)有按照版型來(lái)長(zhǎng)，需要按照自身提醒修改一下，要敢于把克勞西的衣服打開(kāi)，萬(wàn)旗的產(chǎn)品表里如一，內(nèi)功比較精細(xì)，同時(shí)讓客戶對(duì)克勞西品牌產(chǎn)生了認(rèn)同感，顧客的口碑傳播效益就產(chǎn)生了。”韓志強(qiáng)還談到萬(wàn)旗開(kāi)展了高級(jí)量體訂制業(yè)務(wù)，承諾從客戶下單開(kāi)始，七天內(nèi)交成品給客戶，因?yàn)槿f(wàn)旗知道女性的及時(shí)消費(fèi)心很強(qiáng)，萬(wàn)旗希望客戶，不會(huì)因?yàn)榈却e(cuò)過(guò)了當(dāng)季甚至當(dāng)時(shí)的穿著愉悅感。無(wú)疑這種快速反應(yīng)，也是對(duì)公司內(nèi)部管理的要求，對(duì)品牌在經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)上的考驗(yàn)。
“最好的管理就是最好的服務(wù)，最好的服務(wù)就是最好的管理。”韓志強(qiáng)說(shuō)。他認(rèn)為，管理沒(méi)有高科技只有執(zhí)行力。萬(wàn)旗堅(jiān)持把最好的管理就是最好的服務(wù)，最好的服務(wù)就是最好的管理落到實(shí)處，也這也應(yīng)和了公司的創(chuàng)新性管理要求。萬(wàn)旗提倡縱向的組織架構(gòu)，橫向的管理模式。事件發(fā)生了，就有接待人對(duì)接。接待人可以調(diào)動(dòng)公司任何人去完成此事件，集中公司所有力量去快速解決，提高效應(yīng)。這個(gè)方式不但可以使工作的效能增加，而且在各部門(mén)各層級(jí)的協(xié)力合作過(guò)程中，也加強(qiáng)了交流，消除了部門(mén)層級(jí)。同時(shí)提高了執(zhí)行力，這種管理模式讓萬(wàn)旗的工作真正達(dá)到了高效、快捷。
韓志強(qiáng)還談到，萬(wàn)旗對(duì)人才的認(rèn)識(shí)也有自己獨(dú)到的見(jiàn)解，萬(wàn)旗認(rèn)為人才的第一要素是優(yōu)秀的人品和人格。萬(wàn)旗的人才觀是技術(shù)是可以培養(yǎng)的，而人的品質(zhì)是技術(shù)的關(guān)鍵。責(zé)任、學(xué)習(xí)能力、勤勞，只有滿足這三個(gè)要素的人，才是企業(yè)的人才，才是社會(huì)需要的人才。所以萬(wàn)旗招人不強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，更注重基本素質(zhì)。企業(yè)都需要有責(zé)任，有學(xué)習(xí)能力，并且勤勞的人。萬(wàn)旗的人才，不僅僅是企業(yè)的人才，也是社會(huì)的人才。有正確價(jià)值觀，有正能量的人不會(huì)被負(fù)面影響，反而會(huì)帶動(dòng)其它人改善和進(jìn)步。
上海叮當(dāng)貓兒童用品有限公司董事總經(jīng)理劉昭在談到2012年面臨的困難時(shí)提起了2012年的熱點(diǎn)話題庫(kù)存問(wèn)題。他說(shuō)：“庫(kù)存比較高是這兩年很多服裝企業(yè)面臨的問(wèn)題。從設(shè)計(jì)到終端，整個(gè)的流程度要一年半時(shí)間，最后才到消費(fèi)者手里面。在這個(gè)過(guò)程中，就會(huì)造成了很多問(wèn)題。第一個(gè)就是時(shí)間問(wèn)題，提前一年半設(shè)計(jì)的時(shí)候，想最后做到跟上時(shí)尚的步伐，難度很大。設(shè)計(jì)師很難預(yù)計(jì)到一年半以后流行什么。所以產(chǎn)品設(shè)計(jì)要等到訂貨會(huì)才能生產(chǎn)，造成了很多麻煩。等到生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品到了營(yíng)銷(xiāo)部，品牌運(yùn)營(yíng)還需要時(shí)間，這個(gè)過(guò)程到代理一般要十天，代理到加盟店要15天到20天，這個(gè)時(shí)間跨度非常長(zhǎng)，最后結(jié)果導(dǎo)致要么做多了，要么做少了。庫(kù)存一產(chǎn)生就會(huì)影響銷(xiāo)售時(shí)間，就不得不開(kāi)始打折促銷(xiāo)，品牌的忠誠(chéng)度，品牌的美譽(yù)度又產(chǎn)生很大的影響。對(duì)整個(gè)品牌造成了一個(gè)惡性循環(huán)。”
劉昭還談到，庫(kù)存的根本原因就是時(shí)間問(wèn)題。時(shí)間問(wèn)題的根本原因就是沒(méi)有辦法流暢溝通。工具的解決必須要依賴于現(xiàn)在的信息技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。必須用一項(xiàng)新的方法來(lái)解決運(yùn)營(yíng)模式，那么應(yīng)該反過(guò)來(lái)以消費(fèi)者為核心，把原來(lái)從上而下的這種管理方式改為從上而下的這種推動(dòng)，這種推動(dòng)就要解決根本性的資源問(wèn)題。對(duì)外進(jìn)行發(fā)展，把品牌商、生產(chǎn)商、渠道商以及消費(fèi)者，通過(guò)一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，把它連接起來(lái)，要信息能夠及時(shí)快速的進(jìn)行溝通和傳遞。這個(gè)系統(tǒng)包括設(shè)計(jì)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，各個(gè)子系統(tǒng)的一個(gè)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)形成互相競(jìng)爭(zhēng)，互相挖掘他自己的金子，再連接起來(lái)，在專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作。以消費(fèi)者為核心，我們的信息技術(shù)在人員用現(xiàn)在的這個(gè)信息管理工具，然后使它們之間互相連接起來(lái)。通過(guò)這樣的系統(tǒng)，形成設(shè)計(jì)系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)。他說(shuō)：“舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)O(shè)計(jì)怎么做的呢，我們目前就建立了一個(gè)設(shè)計(jì)品牌。就相當(dāng)于設(shè)計(jì)師獨(dú)立的設(shè)計(jì)一個(gè)品牌，所有人都可以在線設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)之后提交軟件，馬上給我們的車(chē)間進(jìn)行打版，打版完之后當(dāng)天就可以在網(wǎng)上給加盟商專(zhuān)賣(mài)店，進(jìn)行下單，可以做到天天下單，在線評(píng)審，在線進(jìn)行預(yù)收，對(duì)于特別的一些款式進(jìn)行預(yù)售，在線的群每個(gè)人都可以參與，我們使用了3D設(shè)計(jì)技術(shù)。讓很多沒(méi)做過(guò)設(shè)計(jì)的人，可以自己動(dòng)手來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。”
韓國(guó)AVISTA集團(tuán)CEO金東根說(shuō)：“先進(jìn)的業(yè)務(wù)程序和系統(tǒng)上的核心跟公司已有的機(jī)制結(jié)合起來(lái)也是很難做到的，因而跟商品核心相比，模式上的核心能夠具備長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)程序的系統(tǒng)并不是容易傳到別的地方的，因此現(xiàn)在是追求事業(yè)核心的時(shí)代。重要的結(jié)論第一，跟商品核心相比在服裝行業(yè)里，更容易看到事業(yè)模式的核心事例，第二跟商品核心事業(yè)模式的核心能夠具備更加長(zhǎng)期性的可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。第三，最重要的關(guān)鍵就是在市場(chǎng)里，新事業(yè)模式是否具備充分的核心。因此我們對(duì)這方面重要的幾個(gè)因素進(jìn)行了分析。
首先是事業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域，核心合作伙伴關(guān)系，核心活動(dòng)核心資源。第二，核心領(lǐng)域到底給我們的客戶帶來(lái)什么價(jià)值。第三，客戶跟客戶渠道的問(wèn)題。我的客戶是誰(shuí)，我們通過(guò)哪一個(gè)渠道確保新的客戶。第四，費(fèi)用因素跟利潤(rùn)因素。第五，我們?cè)趲讉€(gè)因素當(dāng)中，我們著重的領(lǐng)域就是核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。在服裝行業(yè)里新的事業(yè)模式不斷的出現(xiàn)，現(xiàn)在你們看到的許多的事業(yè)模式是，在實(shí)際上，在多個(gè)市場(chǎng)里已經(jīng)進(jìn)行的事業(yè)模式。其中有的事業(yè)模式是其歷史悠久的，有的是最近剛剛開(kāi)始的。但是我們無(wú)法所有的這個(gè)事業(yè)模式使用到我們的事業(yè)上，而且沒(méi)必要，因此我們AVISTA公司對(duì)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)模式進(jìn)行了研究。從而我們得到結(jié)論就是對(duì)半垂直統(tǒng)一管理的這個(gè)事業(yè)模式，產(chǎn)生了我們的決定。
半垂直統(tǒng)一管理模式設(shè)置設(shè)計(jì)生產(chǎn)理念，這并不是由一家公司來(lái)管理，而是通過(guò)合作伙伴關(guān)系和股東關(guān)系的多家企業(yè)一起來(lái)進(jìn)行的事業(yè)模式。再具體一點(diǎn)來(lái)講，個(gè)別公司在經(jīng)營(yíng)公司的未來(lái)得事業(yè)的同時(shí)，把自己的優(yōu)點(diǎn)跟別的公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)點(diǎn)一起結(jié)合起來(lái)，從而確保獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)力。”
