平臺的漸變

　　品牌商積極的態度，也在讓平臺商思考如何能為前者提供更細致的服務。

　　天貓副總裁、服飾負責人俞巍表示，2013年，平臺推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預售”這款產品。在他看來，“做新品的時候，商家都具備買手團隊，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個‘預售’可以做到讓商家把下一個季度準備發的新品放在線上做預銷售，消費者可以通過產品付一定的定金，累計一定的銷量，通過銷量來反推供應鏈”。

　　實際上，預售模式也是2012年淘寶網[上一些賣家開始嘗試的模式，通常是一些設計師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7-15天才交付商品。

　　比起此前買家普遍要求的快速發貨，有相當一部分的消費者，已經在調整自己網絡購物的心態，沉下心來選擇更適合的產品。

　　另外，天貓還開發了“專職導購”，實際上也是將以往通過價格帶流量的方式，轉換為更像線下逛商場的模式，幫助賣家更為關注如何打造更專業的服飾搭配、櫥窗展現、道具裝修等，提升產品的議價能力。

　　凡客誠品也在調整發展的策略。例如陳年便表示，“(此前)很多傳統品牌把凡客當做競爭對手，當做敵人，但實際上我們不是競爭的關系，我們愿意把凡客誠品的3000萬實際購買用戶，凡客誠品每天巨大的流量分享給傳統的服裝服飾品牌。”

　　凡客正從純粹的原創品牌銷售平臺向“品牌+渠道”的平臺轉變，結盟更多的品牌。這個平臺的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實現自我解救的方式之一。

　　一直以來，大型電商平臺的競合關系非常微妙，但價格戰的無序競爭，顯然不能形成良性的循環。包括天貓在內的平臺已經在調整包括商品搜索、排序規則，以及增加更聚焦的產品，為包括服飾在內的商家，提供有序的服務。

　　重塑生態圈

　　惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過來，增加優質賣家的數量。到2012年，策略則轉向怎樣把重點品類、重點品牌發展起來，把消費者的體驗做起來。而到2013年，“我們想有這么好的基礎，可以讓品牌在土壤中快速成長起來，因為市場到最后，一定是更加的細分、多樣化，這是一個趨勢，這是2013年整個淘寶網站上所要解決的問題。”

　　這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內的共識——粗放的競爭，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價值，但這個需要規則的建立，以及重新回歸到原點。

　　格男仕ceo吳志超的反思是，為了適應淘寶之前圍繞銷量和人氣的排序規則，企業甚至減少了對新品的開發，推原創產品的動力并不足。“因為大家都知道，按照平臺商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷的款式，然后模仿以及降低價格，沒有集中資源，打造企業的核心競爭力。”

　　對此，曾在鴻星爾克擔任電商總監兼it總監的曾民表示，“我們要回歸商業本質，回歸到品牌管理、商品研究、供應鏈整合能力、運營流量獲取，以消費者需求和服務為中心，最終回歸到企業的創新力”。

　　而肖利華認為，對于是否要在電商上投入，傳統企業的挑戰其實是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統企業品牌，有99%都是這個模式：銷售預測、采購生產、產品配送、終端銷售，暢銷的話商品就脫銷了，但遇上滯銷，就全都成了庫存。”但企業能否根據消費者的反饋，快速翻單，實現小批量、多批次的生產模式，這需要企業狠下功夫，練好內功。

　　據了解，淘寶也在逐漸調整搜索規則，例如同一款產品的圖片不會同時顯示太多，避免商家之間無底線的比價和降價，在搜索方面，會增加新品的顯示，也是鼓勵企業原創及推新。如此一來，也會間接倒推淘品牌及傳統品牌在電商上的策略發生變化。

　　后庫存時代，如何重塑與平衡線上與線下的關系?品牌主與平臺商，都在尋找合適的路徑。