實際上，很多代理商都通過軍訓的方式來強化員工行為規范，這在一定程度上可以起到約束作用，但往往忽視了員工心力的調節。管理店員的時候，切忌簡單套用“軍事化”管理模式，也不要模仿生產線的管理方式，這在一定程度上是對員工心力的某種漠視，也是對人性的漠視。

　　物質激勵有竅門

　　通常來說，導購員的工資是底薪和銷售提成共同組成的。店主可以通過及時關注店鋪的銷售數據，留意庫存結構，對于那些銷售情況不佳，可能形成庫存的貨品，有針對性地加大滯銷產品的提成，激發導購員銷售該產品的積極性。在實施時要注意：第一，加大某款銷售提成的同時，不要消減原有的提成額度，不然會打擊導購員的積極性。第二，店內有多名導購員時應該遵循團隊激勵和個人激勵相結合的原則。例如，滯銷產品銷售提成的40%屬于團隊共享，另外60%屬于導購員個人。這樣既有利于團隊之間協作，又不失個人積極性。第三，內衣的在店銷售時間往往比時裝產品在店銷售時間要長。因為內衣流行節奏沒有時裝那么快，即使是過季產品，隔年還可以銷售。因此內衣庫存風險相對小于時裝。第四，店主在考慮是否要通過加大提成的力度來促銷時，需要關注貨源充足度、資金周轉壓力以及貨品庫存風險這三個因素，根據這三個因素決定增加的提成比例和啟動時間。

　　明確賣點不走樣

　　任何商品都應該有其賣點，所不同的是，有的賣點是款式方面的，有的是面料方面的，有的是工藝方面，有的是性價比方面，還有的是舒適度方面的。

　　在走訪店鋪的時候會發現，不同的店員對產品的介紹是不同的。有的冗長，有的簡單;有的敷衍，有的刻板。這些都是影響產品銷售的負面因素。對此，廠家或品牌商應該將每一款產品的賣點按照固定的模板形成規范性文字，印制成冊，發到每一個導購員手中。在條件許可的情況下可以錄制成視頻資料，發給店主。同時，將重要的賣點印在包裝盒上。如此一來，賣點在傳播的過程中就不會走樣，而會被強化。這樣的產品，不容易滯銷。

　　加強店鋪之間循環力

　　對于擁有多家店鋪的終端商來說，注重店鋪之間的貨品循環是非常重要的事情。

　　店鋪內的循環屬于渠道的微循環，店鋪之間的循環屬于渠道的中循環，跨省和跨渠道之間的循環是渠道大循環。庫存形成的原因包括有產品、價格、推廣的很多問題，但究其原因一定是渠道循環出了問題。就好像人體循環系統如果出了問題，會導致生病甚至死亡。渠道循環系統出了問題也會導致企業“周身不暢”甚至倒閉。在市場較為景氣的年代，渠道循環問題并不明顯。而一旦市場不景氣了，問題就集中爆發出來。例如當下的許多知名體育用品品牌的動輒十幾億的庫存，其最根本的原因是渠道循環系統出了大問題。

　　如果在某一區域開了多家內衣店，那么怎樣構建店鋪之間的循環系統呢?通常的做法是每一個店內都設有促銷區域，不同的品牌在不同店內銷售，少有店鋪之間的貨品調動。這樣做看似簡單易行，可以減少調貨的麻煩，但是，對于庫存商品的促銷效果不明顯。因為店內的循環力很小，不利于商品促銷。如果將其中一兩個店拿來專門銷售庫存商品，那么其消化力將大大提高。 因此，開設多店的終端商至少要拿出一個店來銷售的滯銷品或是主要銷售滯銷品。這也正符合我們所主張的：內衣店要一組一組地開，而不要一店一店地開的原理。

　　任何一個品牌都有庫存，消化庫存的方式也可以很體面，很高貴。這一點，有許多服裝品牌的作法值得內衣企業借鑒。ZARA的庫存銷售大部分在新店開業階段，消化的庫存都是從其他店鋪調過來的。阿迪達斯和ONLY則喜歡將促銷店開在地鐵通道里，因為那里人流量大，店鋪租金相對便宜。他們在促銷的同時，沒有傷害品牌形象。在降低商品價格的同時，沒有降低品牌的價值。類似的促銷方式很好地解決了店鋪之間的貨品循環。