第二，買手制VS自主設計
ZARA快，在于她有一群優秀的買手隊伍，它的策略是直接模仿。從這一點來說，它深得精益創業之精神，先模仿后超越。而美邦這些國內企業是采用的設計師制造，然后生產，然后訂貨，售賣，這一流程顯然無法追求快，所以，學不會。除非，有一群和zara一樣優秀的買手。
第三，加盟VS全直營
不得不承認，加盟制在美邦早期的擴張之中的確取得了快速擴張的作用。加盟制對于一個品牌迅速擴張到全國，獲得更多經營性資金，并且擴大知名度有著無可比擬的優勢。但是加盟商不可管控因素更大，你沒法測底把那么多個加盟商統一到完全一致的運營體系下，所以，假如有一天美邦推行ZARA的信息化，讓總部負責為加盟店供貨，喪失了自主訂貨權的加盟商不會“逼宮”嗎?而ZARA則是全直營，顯然不存在這個問題，讓美邦推掉全部加盟做直營，美邦它會嗎?
第四，訂貨會VS少款多量
ZARA最大的特點是模仿，這是其快速反映的基礎，它對數據的挖掘與應用也是值得稱道的，據說ZARA每個店長都配備著一臺PDA，每賣出一件，總部立刻可以知道的非常清晰，然后根據數據反饋迅速的補貨。而美邦一年若干個季度訂貨會，所有貨物都是一次決定，然后生產發貨，這樣的情況下，你又如何保證時刻保持對市場的敏銳度和對消費者時尚感的把握呢，要知道現在一個流行的時尚在信息化越來越發達的今天，基本維持在15天左右，而這個正好是ZARA供應鏈的一個周期。
第五，最核心學不會的原因，是理念的差異。
這場理念的差距是中國傳統式的商業思維與新營銷傳播，尤其是以快速反映為特點的數字營銷為代表，中國傳統的服裝企業商還停留在推的階段，也就是，我猜測市場需求，然后去生產產品，沒有深刻洞察消費者需求，而以ZARA為代表的快時尚品牌，依靠大數據，云計算這些深刻興起的互聯網工具，加深了用戶的理解。甚至一步步接近進入理想的C2B的柔性化定制時代。
要想學會ZARA，本土企業還需要深刻反思目前的零供渠道，改變傳統營銷渠道思維，為自己動一場大的手術，深刻的利用IT互聯網，數字化工具，云計算，大數據這些前沿科學來改造供應鏈管理流程。如此或許再能在一下個10年的戰爭中站穩腳跟，如是，則是中國傳統服裝企業之幸事。
