因此，可以理解的是，服裝品牌們本身并不希望被冠上低價(jià)、折扣的標(biāo)簽，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，并不區(qū)分所購(gòu)買的是新品還是庫(kù)存，只有同一個(gè)品牌的概念。所以，與年輕時(shí)尚的凡客合作，而不是選擇本身就是限時(shí)特賣的其他網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，更顯出這只是一個(gè)品牌的華麗沖刺，而不是要持續(xù)進(jìn)行的長(zhǎng)跑。然而，閃購(gòu)本身就需要有一個(gè)廣而告之的行動(dòng)，好讓更多的人加入瘋狂搶購(gòu)的隊(duì)伍中，這已經(jīng)將折扣和品牌進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，如果這樣的動(dòng)作次數(shù)過(guò)多，勢(shì)必?fù)p耗品牌的元?dú)猓瑢?duì)品牌也極具殺傷力，同時(shí)對(duì)門店的正品甚至折扣商品的銷售，都將造成巨大的沖擊。

　　因此，雖然閃購(gòu)對(duì)銷售的強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)毋庸置疑，但是戰(zhàn)術(shù)更應(yīng)該在合適的條件下推向戰(zhàn)場(chǎng)，否則會(huì)適得其反。如果考慮閃購(gòu)本身的低價(jià)特性，規(guī)避對(duì)品牌的負(fù)面影響，應(yīng)該有計(jì)劃地來(lái)推行，遵循少而優(yōu)的原則，在極短的時(shí)間內(nèi)形成爆點(diǎn)。活動(dòng)過(guò)后，迅速抹除這一痕跡，有效控制活動(dòng)過(guò)后的傳播聲音，避免后續(xù)擴(kuò)散，影響門店潛在消費(fèi)者的購(gòu)買行為。在執(zhí)行的時(shí)機(jī)上，可以配合品牌的大型整合活動(dòng)來(lái)進(jìn)行，作為整體活動(dòng)的一部分，例如品牌周年慶典的網(wǎng)絡(luò)回饋專場(chǎng)，或者針對(duì)特定人群進(jìn)行精準(zhǔn)的小范圍傳播，如學(xué)生等購(gòu)買力較低的群體。

　　疏、治結(jié)合，清理庫(kù)存需突破手段

　　還是以運(yùn)動(dòng)品牌為例，在短兵相接的戰(zhàn)場(chǎng)上，除前面提到的本土六大品牌之外，耐克和阿迪達(dá)斯的庫(kù)存壓力同樣存在，但是其主導(dǎo)地位依然明顯，適當(dāng)?shù)慕祪r(jià)就可以緩解這一壓力，而其價(jià)格空間壓縮，勢(shì)必會(huì)將壓力轉(zhuǎn)嫁到本土運(yùn)動(dòng)品牌身上，讓本土品牌的庫(kù)存清理更加舉步維艱。

　　在正面交鋒絲毫不占優(yōu)勢(shì)的條件下，向優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移可以成為一個(gè)思路，在幅員廣闊的四線城市甚至農(nóng)村市場(chǎng)，服裝需求同樣巨大。前些年家電行業(yè)的渠道下沉計(jì)劃一度讓整個(gè)市場(chǎng)振奮，本土服裝品牌同樣具有深入四級(jí)以下市場(chǎng)的渠道布局能力，這樣的優(yōu)勢(shì)是國(guó)際品牌不具備的。因此，清理庫(kù)存需要注重疏導(dǎo)，將庫(kù)存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對(duì)價(jià)格高度敏感的市場(chǎng)，是更為合理的舉措，既滿足了消費(fèi)需求，培育了品牌的新興市場(chǎng)，又將庫(kù)存有效消化。

　　而治理庫(kù)存現(xiàn)象，則需要從引發(fā)庫(kù)存的根源做起。對(duì)于國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，多數(shù)都是采取提前訂貨的形式，尤其是運(yùn)動(dòng)品牌，一般都是提前兩個(gè)季度開始由經(jīng)銷商向品牌商預(yù)訂商品，而訂貨的數(shù)量依靠經(jīng)銷商對(duì)于市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判定，缺乏合理依據(jù)，而為保證銷售，一般訂貨量都不會(huì)做保守的低估，以免供不應(yīng)求，因此，產(chǎn)生庫(kù)存在所難免。

　　想要規(guī)避這一現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)可以學(xué)習(xí)快時(shí)尚品牌的經(jīng)驗(yàn)，整合生產(chǎn)鏈，首當(dāng)其沖的就是合理規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，并提升供應(yīng)商和品牌商的反應(yīng)速度。盡量減少單款產(chǎn)品的訂貨量，根據(jù)實(shí)際銷售來(lái)做進(jìn)一步的反應(yīng)，比如可以進(jìn)行補(bǔ)貨或者從其他弱勢(shì)銷售區(qū)域調(diào)配。而近期，部分本土品牌紛紛將原有的批發(fā)模式改革成為零售，也是意在加強(qiáng)終端管理，優(yōu)化、提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，表明了對(duì)解決庫(kù)存問(wèn)題的決心。相對(duì)于閃購(gòu)，這樣的解決方案更能“治本”。

　　總之，閃購(gòu)是一把雙刃劍，對(duì)于有迫切需要解決庫(kù)存壓力的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一把利刃，但是想要從根本上解決產(chǎn)生庫(kù)存的問(wèn)題，則需要企業(yè)修煉自身內(nèi)力，從源頭上改變經(jīng)營(yíng)模式，最大化地規(guī)避庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，保持健康運(yùn)營(yíng)。