服裝業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去的品類內品牌競爭變成跨品類品牌競爭和跨渠道競爭。現(xiàn)在，運動品牌的競爭對手不僅僅是運動品牌自身，還可能是休閑裝品牌，也可能是快時尚品牌，這是過剩商品經濟下的消費趨勢變化。簡單的說，大多數運動裝的消費者并不是因為需要運動才購買運動裝，一個消費者一年平均花1500元左右的錢購置衣物，買休閑裝或時裝的多了，則在運動裝的消費上自然減少。德爾惠和鴻星爾克兩家為代表的運動品牌的產品結構正向休閑時尚品牌轉型的根本原因，茵寶、PUMA、銳步等國際二線品牌在國內市場被邊緣化，未來國內市場的運動品牌是不是會繼續(xù)集約化發(fā)展，這本身值得探討。

　　服裝業(yè)面臨品類、渠道、管理三大瓶頸。

　　先說品類瓶頸，品類規(guī)模決定企業(yè)規(guī)模，以李寧為例，高峰期李寧公司營收95億，有近8000家店，約占到9%左右的市場份額（95億批發(fā)換算成零售約170億左右），現(xiàn)在運動品類總市場規(guī)模收縮，即使李寧做到同樣市場份額也無法恢復到95億的營業(yè)額，所以要突破品類瓶頸，比如安踏的FILA和童裝，森馬的GXG和童裝，百麗的女裝，都是從品類布局上做文章。

　　再說渠道規(guī)模瓶頸，中國市場已經進入成熟期，城鎮(zhèn)化的紅利還不明顯，運動品牌關店就是渠道觸頂反彈的例子，要增加營收，內生增長要通過品類優(yōu)化和管理來達成，外延式增長則需要渠道擴張和品類擴張來達成，渠道上除了盯緊中國市場之外，還要放眼國際市場。

　　最后來說管理瓶頸，品類和渠道都是資源，管理則是資源整合和協(xié)同的能力，對于大多數重視營銷和批發(fā)模式的企業(yè)來講，管理的瓶頸突破難度不遜于品類和渠道的瓶頸。

　　從庫存的泥潭脫困，只是一個逗號，正如TPG團隊給李寧的診斷（第一步去庫存，第二步整合供應鏈、渠道和營銷資源，第三步改造業(yè)務模式轉型），中國體育用品的復蘇同樣需要幾個階段，這像紅燈口排隊的車流一樣，每家企業(yè)所處的位置有區(qū)別。中期的財報發(fā)布后，同行的股價在發(fā)行價上下做俯臥撐，安踏的股價則一度沖破10塊大關。其中原因，除了營收、凈利率、庫存健康度以及14年春季訂貨會數據均領跑行業(yè)，另外從發(fā)展的階段看，安踏一邊整合供應鏈資源，一邊做批發(fā)向零售的業(yè)務模式轉型，已經略勝一籌于同行。

　　2011年末，筆者曾判斷體育用品業(yè)的調整期，會是一個分水嶺，會是一個岔路口。眼下，去庫存后，接下來“做什么、怎么做”，安踏給出了他的選擇，其它同行又將何去何從？