本土化突破。如果孕嬰童是朝陽行業(yè)，那么面對每年近100%的增長，嬰童安全座椅可謂“朝陽中的朝陽”。其中，來自英國的寶得適是歐洲排名第一的品牌。
Karl是寶得適的CEO，在采訪中，他的英倫紳士范中散發(fā)出淡淡的優(yōu)越感，仿佛所有跨國品牌在中國都是這樣。說起與出身“高貴”的跨國品牌競爭的問題，江蘇百佳斯特的營銷副總史榮鋼頭疼地說：“全世界都在追求中國造，只有中國人不要。”有著同樣煩惱的還有江西生成的總助吳宏波：“我們把市場上能買到的嬰兒濕巾全拿來比了，我們的質(zhì)量真的很好，但就是不上價。”
窮則變。第三次工業(yè)革命時代為本土品牌的逆襲創(chuàng)造了宏觀機遇;在企業(yè)運營的微觀層面，跨國品牌也并非天衣無縫。例如：談起中國消費者與歐洲的區(qū)別，Karl就認為“沒有區(qū)別，他們都追求安全”。這樣的理念很本質(zhì)但缺乏一些因地制宜，難道不是本土企業(yè)的突破口? 百佳斯特希望有所突破。
事實上，無論江蘇百佳斯特還是寧波英孚(寶得適的中國總代)，江浙板塊企業(yè)走的基本是這樣的路線：為外企做OEM，然后認準商機做自己的品牌，同時代理一個或者幾個國外品牌。現(xiàn)在的競爭格局是：本土品牌前三強好孩子、佰佳斯特、BABY FIRST甚至還沒有到和跨國品牌正面交鋒的階段。而跨國品牌紛紛進入中國，在高端市場攻城略地，無暇他顧，本土品牌在中低端市場相對壓力較小，比較輕松。這是充實自身實力的良機。
問題在于：兩者的差距并不在質(zhì)量層面，畢竟中國制造這么多年，技術積累還是有的，而且兩者遵循的都是歐標。尤其根據(jù)史出示的汽車行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)：百佳斯特的國內(nèi)銷量已經(jīng)名列前茅了。差距就在品牌在消費者心目中的認知度和美譽度。要解決這個問題，不是一朝一夕的事，可也并非毫無辦法。
快消品出身的史及其所服務的公司對此頗有心得。百佳斯特采取了雙品牌戰(zhàn)略：貝貝卡西主打高性價比，佰佳斯特則定位中高端消費者。中國的社會現(xiàn)實是：“80后”與“90后”的孩子基本處于學齡前;而他們已經(jīng)初步具備購買安全座椅的意識，可是比起歐美成熟市場的消費者，仍需消費者教育和大環(huán)境的營造。百佳斯特在3個方向使力：首先，聯(lián)手同行推動國家關于強制使用兒童安全座椅的政策出臺。其次，在社會性節(jié)日，例如兒童節(jié)、五一、十一等，聯(lián)系地方性組織例如地方母嬰?yún)f(xié)會、汽車協(xié)會等，共同做形象展示，做試用活動，當然也會在網(wǎng)絡試用平臺做試用。最后，利用網(wǎng)絡和傳統(tǒng)媒體進行消費知識教育。大打質(zhì)量牌――對于非炫示類商品，這點很關鍵――即借助第三方認證平臺為產(chǎn)品質(zhì)量做背書，宣傳產(chǎn)品都通過了歐盟CEC認證、3C(國標)認證，并且是國標制定成員。
和一些本土企業(yè)動輒十幾甚至幾十個品牌來占領市場的粗放型多品牌戰(zhàn)略相比，史同時認為，品牌梯隊需要有機組合來凸顯其定位。所以，在產(chǎn)品體系上，根據(jù)波特競爭三原則中的“資源集中原則”，公司把技術含量高、測試數(shù)據(jù)優(yōu)秀的產(chǎn)品并入佰佳斯特品牌。把質(zhì)量穩(wěn)定成熟的產(chǎn)品并入貝貝卡西，形成有機的品牌梯隊組合，類似于大眾的奧迪領銜高端產(chǎn)品，而桑塔納統(tǒng)領中低端市場。在推廣渠道上也會有所區(qū)分，公司會在2013年對各類渠道進行梳理。例如在CBME或者更高端的展會，會推佰佳斯特;而在一些地方性的或者汽配展會推貝貝卡西。在價格體系上，貝貝卡西1000元封頂，滿足了基本的安全需求;而佰佳斯特，附加了配色、面料等方面的價值，定價在2000元左右。
在實體渠道設計上，百佳斯特頗有些遍地開花的味道：大型KA、母嬰店、汽配城、4S店，沒有空白類型的渠道。電商卻占到80%的銷量――這和商品特征相關。嬰童安全座椅這個品類本身就需要技術細節(jié)的購買支撐，因為消費者對這個產(chǎn)品仍然比較陌生，所以除了安全技術這個賣點，設計、選材、用料等都需要專業(yè)的呈現(xiàn)，而實體店的導購由于專業(yè)度的局限通常很難做到這一點，網(wǎng)絡由于其展示的生動性和可復制性，可成為一個更好的“導購”。
說起銷售任務，史挺自信的，百佳斯特去年完成了2000多萬的任務量，今年打算沖擊4000萬。這樣幾乎翻倍的增長，和市場本身的爆發(fā)增長有關，更帶著一些本土企業(yè)野蠻生長的味道。從百佳斯特的運營動作中，我們?nèi)匀豢梢钥闯霰就疗放瞥砷L初期的不成熟，遍地開花的戰(zhàn)略設計和跨國品牌相比少了一些從容、和成熟期公司刪除一切不相關業(yè)務的戰(zhàn)略聚焦(例如Karl堅定地表示決不會因為中國消費者對低價的追求而降低產(chǎn)品檔次)。然而，跨國公司沒有的，是中國本土創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人的熱情沖動、學習的激情，與橫沖直闖的嘗試以及靈活的戰(zhàn)略轉換。我曾經(jīng)問Karl，你怎么認識跨國企業(yè)管理結構復雜、官僚主義盛行，決策遲緩的現(xiàn)象?這個問題得到了充當翻譯的亞洲區(qū)商務總監(jiān)丘岳的共鳴，盡管Karl表示他也曾深受其苦并決心鏟除此弊端，但恐怕這并不那么容易和有效。
尤其對兒童安全座椅這樣一種實用性強炫示性弱的商品來說，當本土品牌在消費者心目中建立起質(zhì)量可靠的概念，那么，跨國品牌的品牌效應，及其某些賣點(例如和一線品牌當季新推服裝搭配的座椅設計，被一位參展商稱之為“不接地氣”)對大眾還會有多大的吸引力?
危機與機遇。本文闡述的案例，與其說是“道”，不如說是一種“嘗試”。其效果與可行性仍有待市場檢驗。多拉咪的“市場抓手模式”，是否真的能夠順利推廣?百佳斯特的市場組合拳，是否確實有效?是否有更多突破模式值得推廣?我相信市場很快會給出答案。
對中國市場的熟知，對本土消費者的深刻理解，以及試錯的熱情，是本土企業(yè)的優(yōu)勢，假以時日，當企業(yè)在試錯中找到適合的戰(zhàn)略，當人員專業(yè)度進一步提升，本土品牌的崛起就不只是一個愿景而已了。可這個時間留給我們的已經(jīng)不多，嬰童專家賴奕憲表示：這種春秋戰(zhàn)國混戰(zhàn)的格局最多持續(xù)兩年，隨后會迎來大規(guī)模的整合。我們可以設想：兩年后，當行業(yè)步入成熟期，利潤率下降，跨國品牌向下延伸，進入中低端市場的廝殺，本土品牌該如何自處？
