此外，安踏體育用品有限公司（02020.HK，下稱“安踏”）在給本報的回復中也稱，正在進行“以零售為導向”，在企業文化、公司組織架構和產品研發層面的轉型。“安踏將組織架構全面下沉、精簡架構，總部直接對接分銷商以及零售分公司，產品研發層面則加大對市場需求的理解，對整個供應鏈也進行了調整。”

　　即便是過去稍顯“笨重”的老牌服裝企業波司登也開始推行期貨訂貨與現貨補單結合的商業模式，該公司高層向記者介紹，波司登羽絨服現在一開始下單的比例僅為30%，后面全部采取補單模式，10~12月平均每月密集補單2次。“一件羽絨服從開始生產到完工需要14個工作日，再加上運輸時間，一次補單總共花費21天時間。”該高管表示。

　　轉型的成效也在逐漸突顯。2014年第一和第二季度訂貨會上，安踏一改2013年的頹勢，連續收獲高單位數的訂單增長。對此，安踏方面表示，原因在于“安踏一直不遺余力地管理零售庫存水平、優化零售渠道、加強安踏品牌及產品的差異化”。

　　服裝行業評論員馬崗表示，不同于以前外延擴張式的粗放發展，企業通過管理革新、模式調整等內生突破獲得的增長更為健康、持久。但他同時強調，這樣釜底抽薪式的變化頗需時日，企業要下定決心“苦練內功”。

　　華泰證券分析師程遠指出，服裝行業的庫存整理、渠道調整、內部提升等戰略調整貫穿2013年全年，壓力下能夠快速調整適應的變革者將率先走出困境。

　　并購潮起

　　2013年產生了國內服裝業最大規模的一起并購，這就是浙江森馬服飾股份有限公司（002563.SZ，下稱“森馬”）耗資約20億元收購男裝品牌GXG母公司寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股份。

　　自此之后，森馬向外延伸的趨勢開始“一發不可收”。2個月之后，森馬宣布將代理靡麗虹服飾（上海）有限公司旗下的兩個高端奢侈定位的兒童品牌；9月，森馬出資2550萬元與韓國視錟時裝成立合資公司，并欲借此將其他韓國品牌資源引入中國市場；11月底，森馬成為歐洲高端休閑服飾品牌Marc O’Polo在中國地區的總代理。

　　森馬在公告中表示，正在通過代理、投資、并購等多種合作模式開展新業務，希望將公司打造成為國內領先、國際一流的多品牌服飾集團。

　　無獨有偶，波司登的高層也曾公開表示，目標是“成為一家令世人尊敬的綜合服裝運營商”。目前波司登旗下已有幾大羽絨服和女裝品牌，今年10月又斥資4000萬元收購英國男裝品牌Greenwoods，欲進一步鞏固男裝業務平臺，并擬通過其在英國的88家門店將羽絨服引入英國市場。

　　此外，百麗國際控股有限公司（01880.HK）收購日本服裝零售商巴羅克股權、廣東駱駝服飾有限公司收購淘寶第一女裝品牌“小米蟲子”、淘品牌天使之城1億元“賣身”裂帛女裝等案例共同拉開了今年服裝行業的整合大幕。

　　馬崗評論道，目前服裝品牌的并購潮不僅包括單獨的線上整合、線上與線下結合，甚至出現了國內和國外的對流，“兼并整合、多品牌戰略已成為服裝企業擴張規模并實現集團化發展的重要手段”。

　　但值得注意的是，對于現金流充裕的國內服裝企業而言，并購事宜本身并非難題，是否能順利完成整合才是挑戰所在。

　　以森馬為例，業界普遍認為其收購GXG意在后者的百貨和購物中心渠道，但一向以“街邊店”形象示人的森馬品牌如何能夠不顯突兀地進入高端渠道、提升品牌形象至今還在試水。另一方面，推行多品牌戰略已有時日的波司登今年年中還被高盛指出“收購業務執行力不佳”而下調目標價。

　　“今年服裝行業的集中度迅速提高，未來這種并購還將延續。大多數企業現在明白，要占領某個細分市場不一定要自己做品牌，可以通過收購該分類的強勢品牌、借用其渠道或品牌來實現這一目標。下一步企業或許應該在前端品牌定位、中間供應鏈、終端銷售渠道的資源如何整合及分拆等方面多下功夫。”歐陽新周說。