并購需要尋找品牌的原生動力

　　近年來，在高房租、網購的沖擊、國際快時尚品牌大舉進入的背景之下，本土服裝企業告別粗放式的高增長時代，進入由職業人才及資本推動的原生動力崛起時代。眾多習慣高增長的公司(尤其是上市企業)由于原生動力進步的滯后，需要通過品牌并購實現增速的穩定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生一個新業務形態的誕生——服裝并購。

　　然而，中國市場不少并購行為由于僅有資本推動而缺乏職業操作，失敗案例居多。安杰認為，森馬和星期六鞋業這兩起并購案的問題分別存在于并購前和并購后。在他看來，森馬和GXG在企業并購前應該進行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產品線或經濟收益等因素;星期六鞋業與D:FUSE的并購案則是并購后兩家企業整合不充分、資源分配欠妥，導致并購效果一般。因此，兩家并購企業應該在并購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。

　　事實上，無論資本來自行業內還是行業外，服裝企業的個性化特征還是非常關鍵。而這個個性化，必然包含了企業發展到底“原生動力”在哪里，如何調整，才能做到1+1大于2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業特征的戰略，這個戰略，不僅僅是要怎么做，更是找誰做的問題。”安杰表示。

　　作為體育用品行業的戰略咨詢專家，張慶也認為，一個企業的崛起，并購絕對不會是關鍵行為，還應該是優勢的產品，即品牌的原生動力。就像優衣庫，當年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優衣庫憑借在基本款上的科技優勢，現在能重新崛起為全球第三大快時尚品牌，這完全是“品牌的原生動力”起了關鍵作用。