創立于2008年的唯品會，是一家專門經營大幅折扣名牌商品的B2C企業，成立5年來實現了爆炸式的增長。根據唯品會2012年第四季度財報，其該季度凈利潤630萬美元，成為中國首家實現盈利的垂直電商。從上市破發到今天變身為16億美金市值的公司，唯品會可以說是中國最不可思議的電商之一。因為專營折扣商品，唯品會一度被業內人士詬病為清理庫存的下水道，那么這一“下水道” 通過數年的發展，是如何率先實現盈利的呢?在本文中，作為一名專注研究和服務企業的品牌與網絡營銷專家及培訓師，劉杰克老師將就唯品會如何成功“逆襲”這一話題來與讀者進行相關的探討。

　　一、差異化定位，填補市場空白

　　根據財報數據，唯品會2012年的銷售額為6.921億美元，實現了204.7%的同比增長。這樣顯赫的戰績，在源頭上來自于唯品會的創業團隊能夠發現市場空白，進行獨特精準的市場定位。根據《營銷三維論——低成本打造強勢品牌之路》品牌營銷課程中的差異化營銷論，劉杰克老師認為，企業應勇敢走向藍海，探尋市場空白點，以實現業務的突破性增長。

　　與其他大中型B2C網站不同，唯品會并不是進行傳統的網絡銷售模式，而是將自己定位于一家專門做品牌特賣的網站。品牌特賣網站其實并不是什么新鮮事物，在美國等西方國家，網上特賣產業已經發展的非常成熟，如美國的TJ Maxx和Ross、法國的Vente-privee等都已成為非常成功的大型線上特賣網站。在我國，“特賣”主要停留在商場的個別促銷上，專業特賣場非常少見，專攻特賣的B2C網站更是幾乎沒有。而以低廉價格淘到心儀品牌的產品，不僅外國消費者有這個需求，中國的消費者同樣有這個需求，甚至更為迫切，但是我國卻并沒有出現能夠專業地、成規模地為消費者提供低折扣優質品牌產品的平臺。用戶購買打折產品的訴求長期存在卻一直的不到滿足，于是市場出現了空白區域，唯品會正式瞅準了市場空白帶來的商機，將自己定位于專門提供品牌特賣的網站，以低至0.5折的品牌購物確實迎合了多數消費者品牌與優惠兼得的心理。

　　唯品會定位于品牌特賣，除了填補了為消費者集中提供打折商品的市場空白，同時還為各個品牌商提供了一個體面地處理庫存的平臺，解決供貨商自身所面臨的問題，從而保證了貨源的供給。2012年，中國服裝品牌的庫存危機浮出水面，品牌供應商和唯品會之間的互利共贏關系更加緊密——供應商提供價格低廉的商品，唯品會提供一個平臺幫助供應商消化掉這些庫存。有人說唯品會是搭上了服裝品牌庫存危機的順風車，其實這并不準確。庫存問題是一個常態的問題，在美國，成熟且發展好的服裝品牌在賣完一個季度后，一般還仍有20%的存貨。而且，一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長，一般需要12-18個月，周期如此長，也意味著庫存永遠會存在。即使沒有庫存危機，品牌商也需要一個平臺解決這個常態問題。

　　可以說，唯品會選擇“品牌特賣”這片藍海是其成功的關鍵一步，上游有品牌供應商持續、穩定地提供低價貨源，下游是渴望能夠以最低的價格買到知名品牌產品的消費者，充當了整個鏈條中長期缺失的一個重要紐帶。北大及清華大學總裁班營銷專家劉杰克老師指出，唯品會的聰明之處還在于，雖然是一個專門做特賣的網站，但卻不像商場甩賣那樣給消費者一種非常廉價的感受，純粹地成為一個尾貨清理場。為了讓消費者有更好的消費體驗，讓品牌供應商的庫存消化得更為體面，幫助品牌商家消除庫存只是唯品會的一部分業務，唯品會現有的經營商品中，也包括銷售一些品牌當季新品以及網絡特供品。

　　二、獨特的經營模式，成功實踐“饑餓營銷”

　　找到了市場中的一片藍海，是唯品會邁向成功的第一步，但中國品牌特賣市場雖然發展相對落后，競爭對手卻仍然存在，比如從實體店延伸發展到B2C網站的“上品折扣”也屬于國內起步較早的品牌折扣店。在經營模式上，唯品會選擇了“閃購”這種國內還不太常見的方式，更直白地講就是限時限量的搶購模式，屬于饑餓營銷的一種手段。根據劉杰克老師原創網絡營銷培訓課程《網絡營銷實戰——中小型企業如何借網絡營銷實現戰略突圍》中的饑餓營銷論，饑餓營銷是指企業有意控制某種產品的出貨量，來掌握供需關系、制造市場上相應產品緊缺的事實，來達到維持產品更高銷售價格或促進商品銷售的目的。唯品會的“閃購”模式以低廉的價格、優質的產品吸引消費者，但只給消費者很短的時間去選擇,其造成的緊迫感正是饑餓營銷策略的核心點。