當(dāng)然，作為李寧換標(biāo)的“馬后炮”，化用周星馳在《大話西游》中的經(jīng)典對白，為尊者諱的說法是彼時李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人們猜到了“開頭”，卻沒猜中“結(jié)尾”;犀利一點則是主掌者們意識到了問題，卻錯用了“換標(biāo)”這幅藥方。

　　戰(zhàn)略錯位

　　縱覽彼時李寧核心高管提出的換標(biāo)理由，無外乎三個：國際化需要、品牌定位需要、產(chǎn)品設(shè)計需要。

　　首先是李寧國際化的需要。按照李寧原有的規(guī)劃，2009~2013年是國際化測試年，2014~2018年是全面國際化年。在國際化的品牌支撐上，換標(biāo)持論者認(rèn)為，李寧原有頗像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪達(dá)斯事實上，李寧“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出，早于阿迪達(dá)斯2004年的Impossible Is Nothing。

　　對于志在2018年成為國際第五大運動服飾品牌的李寧來說，阿迪達(dá)斯是國際巨頭，李寧如果希望走出具備品牌知名度優(yōu)勢的國內(nèi)市場而“試水”國際業(yè)務(wù)，更換標(biāo)志和Slogan似乎“非做不可”。

　　在品牌定位上，支持換標(biāo)的聲音認(rèn)為，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，李寧到2010年已創(chuàng)辦20年，其超過50%的忠誠客戶群體年齡偏大，居于35~40歲，而非公司目標(biāo)消費群的13~26歲。為了提升公司品牌在年輕消費群體中的影響力，換標(biāo)成為首選。

　　再次，在產(chǎn)品設(shè)計上，李寧原標(biāo)識“不夠現(xiàn)代，缺乏想象的空間”，尤其是運用在售價較高的鞋產(chǎn)品設(shè)計上時，時代感不足。

　　因此，李寧早在2007年即開始籌劃更換標(biāo)識及Slogan。

　　力主換標(biāo)的李寧原CEO張志勇看到，2008年之前國內(nèi)體育用品行業(yè)的年增長約30%，但2009年只有11%，2010年估計是15%~16%。李寧自身的成長也隨著規(guī)模增大而減緩：2008年增長逾60%，2009年雖實現(xiàn)銷售收入83.87億元，但同比增長只有25.4%。

　　“市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化。過去那么多年，體育用品增長的驅(qū)動力在于分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常快。現(xiàn)在店開得差不多了，接著的競爭就會回到競爭的核心和關(guān)鍵階段，我們稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。”張志勇曾這樣解讀換標(biāo)原委。

　　顯然，張志勇彼時對于李寧發(fā)展環(huán)境的相關(guān)判斷都極為準(zhǔn)確，其開出的國際化、換標(biāo)等品牌重塑應(yīng)對舉措，并非李寧當(dāng)時最需改進(jìn)的核心問題所在。換標(biāo)表面上大張旗鼓，實質(zhì)上卻在一定程度上加劇了李寧的運營困境。

　　一個突出的例證是，李寧長期以來的庫存周轉(zhuǎn)時間都在70天左右，經(jīng)過努力一度縮短至50天左右，但即便如此，仍遠(yuǎn)長于安踏體育35~50天左右的庫存周轉(zhuǎn)期。以如此供應(yīng)鏈組織效率，借換標(biāo)大談、奢談國際化。