渠道變革的另一項(xiàng)內(nèi)容是扁平化，去除中間環(huán)節(jié)，給經(jīng)銷商留出盈利空間。由于地租上漲厲害，加上加盟費(fèi)、訂貨費(fèi)、人力費(fèi)，平均下來李寧的一個(gè)普通加盟商的平效是每年每平方米1萬元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬元。這意味著，只要公司的經(jīng)銷體系超過三個(gè)層級(jí)，加盟商就幾乎賺不到錢。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經(jīng)銷商策略和政策，即由規(guī)模增長向零售效率提升轉(zhuǎn)變。同時(shí)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商發(fā)展自營店，并對自營業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開考核。

　　另外，三階段變革的另一項(xiàng)核心是針對李寧提出的“三個(gè)聚焦”戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌--李寧牌、聚焦核心業(yè)務(wù)--回歸體育本質(zhì)、聚焦核心市場--中國大陸市場。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會(huì)立即不再經(jīng)營其他的品牌，但會(huì)采取外部資源來發(fā)展那些非核心品牌。而事實(shí)上，從去年開始，公司已經(jīng)開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運(yùn)營年限，有的則決定終止運(yùn)作。

　　除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經(jīng)營Z-Do(新動(dòng))、紅雙喜、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等體育品牌。其中2009年開始運(yùn)作的Lotto定位于時(shí)尚體育，近幾年該市場表現(xiàn)并不理想。李寧公司已經(jīng)于今年上半年做出調(diào)整：一方面將代理期限從20年減少至10年，另一方面將經(jīng)營模式從生產(chǎn)訂貨型轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檶?dǎo)向型。Z-Do是原管理層推出面向大賣場的低端體育品牌，去年已經(jīng)被叫停，目前處于清理庫存階段。AIGLE是李寧在中國獨(dú)家代理的法國戶外運(yùn)動(dòng)品牌，該品牌在李寧管理下發(fā)展順利，今年上半年有近50%的增長。紅雙喜和Kason都是李寧過去收購來的本土品牌，前者是乒乓球領(lǐng)域的強(qiáng)勢品牌，后者是李寧為發(fā)展核心體育業(yè)務(wù)羽毛球收購過來的。

　　在聚焦核心業(yè)務(wù)方面，李寧提出要將品牌與一些重要的體育運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合在一起。目前確定了三項(xiàng)引領(lǐng)性的體育運(yùn)動(dòng)，分別是籃球、跑步和羽毛球。自去年7月李寧復(fù)出以來，先是以20億元人民幣的天價(jià)贊助了CBA聯(lián)賽的五個(gè)賽季，緊接著又以1億美元簽約韋德10年，這將李寧聚焦體育的籃球戰(zhàn)略推到了核心位置。作為李寧復(fù)興計(jì)劃重要的一步棋，這也體現(xiàn)出李寧回歸專業(yè)體育之路的決心。

　　在聚焦核心市場策略下，李寧公司已經(jīng)關(guān)閉了一些海外的零售店。李寧對這個(gè)策略的解釋是：公司要在中國市場進(jìn)一步提升運(yùn)營能力。在產(chǎn)品和運(yùn)營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費(fèi)用的投資效率，實(shí)施精細(xì)化和高效運(yùn)營。

　　李寧公司三階段變革藍(lán)圖在完成以渠道復(fù)興為主的第一階段計(jì)劃后，公司第二階段將專注于改善集團(tuán)的供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn)。而確保集團(tuán)擁有合適的業(yè)務(wù)模式，改善利潤結(jié)構(gòu)的第三階段計(jì)劃也將于未來兩至四年內(nèi)推行。