在“批發”向“零售”轉型的過程中，從資產結構與其變遷可以發現，七匹狼的中國POLO之路已經漸行漸遠。從最初提出轉型來看，七匹狼當時對內外兩方面的挑戰似乎估計不足，其核心目標亦值得商榷。七匹狼2012年度加盟店數量可能出現的凈減少，再融資大量購買店鋪用于出租，都說明需要檢討當時的戰略轉型。

    而在地產泡沫路人皆知的背景下，如果七匹狼能夠更改募集資金用途，一方面儲備彈藥，另一方面通過回購等方式返還投資者，很可能是更為明智做法，亦符合監管層日益倡導并重視股東回報的導向。

    POLO之路漸行漸遠

    七匹狼曾提出要做中國的POLO，據2007年初某媒體報道，公司實際控制人周永偉當時介紹：“在美國，POLO這個品牌的服裝從總統到平民都可以穿。在中國，七匹狼做男士休閑服裝是比較早的。雖然以前我們沒有提出要做中國POLO，但是回頭看看我們走過的軌跡，很多步伐和它很像。”

    進一步，2009年在某機構組織的投資策略交流活動中，當時的七匹狼證券部經理介紹：公司的品牌定位為中國的POLO，即中國主流中產階級的服裝品牌，倡導中國中產階級男性(20-45歲)的生活方式，滿足其時尚與精神方面的需求。公司陸續推出女裝和童裝，不斷豐富產品類型;在品牌推廣方面，主要體現在品牌形象提升和傳播手段提升兩方面。

    不過，時至今日，七匹狼的中國POLO之路似乎漸行漸遠。其中，一個主要表現是，公司在品牌運營的同時，逐漸加大商業物業購置與發力零售業務，即其自身所稱的從“批發”向“零售”轉型。

    公司擁有經濟資源資產可用來分析業績來源的性質。我們對比七匹狼與POLO的資產結構與其變遷可以發現，前者實質上逐漸由品牌運營轉向品牌與商業地產并重，而后者始終堅持著傳統的品牌運營方式。

    慮到預付款項中的店鋪購置款，則調整后的該比率將高達40%。其中，投資性房地產增長突出，2006年末，該項資產僅占總資產的2.27%，而2011年末該比重已高達16.87%，如果考慮到預付款項的因素，則該比重會更高。

    這種重資產巨額增加的底氣，來自于七匹狼的兩次再融資。其中，2007年度的再融資使得當年末公司貨幣資金大幅增長，而在其后的幾年時間內，貨幣資金逐漸轉化為應收項與投資性房地產。很可能，2012年度的再融資將繼續著同樣的輪回(見表1)。

    相比之下，POLO公司歷年末的資產結構就是另一番光景了。數據顯示，POLO過去7年末，公司固定資產比例保持在相對穩定的15%-17%的范圍內，可見其依然保持著傳統的運營模式，并未邁向大舉購置店鋪的重資產之路。同時，與七匹狼幾乎可以忽略的商譽相比，POLO歷年商譽占總資產比重大多在20%的水平，顯示了其過往通過收購品牌而逐漸壯大的過程。

    轉型零售三年盤點

    七匹狼正式提出戰略轉型是在2010年年報，當時在公司總體經營情況中介紹，2010年是公司執行戰略轉型的關鍵一年，公司圍繞著“批發”轉“零售”的戰略目標，以終端消費者需求為核心出發點，并由此引導公司在管理模式及供應鏈模式上的優化。那么，三年之后，七匹狼的戰略轉型實施效果如何呢？