三個“多元化”

　　邱光和希望供應商們做好準備，因為他要有大動作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。

　　“森馬要做加法？”

　　“那是肯定的，這個是堅定不移的，企業發展必須加法?！鼻窆夂退坪鹾荏@訝記者如此提問。

　　6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權邁出了“多元化”戰略最大一步。這個被譽為國內史上最大的服裝并購案引發驚呼的同時，也招致諸多質疑，“森馬買貴了！”“森馬為什么選擇這樣一家企業？”同時股價也受其影響出現下挫。

　　面對《環球企業家》的再次提問，邱光和平靜的說，“價格高不高，劃算不劃算，我不去評論，我看好的是未來?！倍谥敖邮墚數孛襟w采訪時，他說，“我們不可能大手大腳地花錢，那是傻瓜才會做的事情?！睋私猓瑢τ谶@家公司，在森馬服飾上市之前開始，邱光和就開始持續關注，他跟蹤了三四年。

　　森馬與中哲慕尚只是簽訂了框架協議，目前還處于對調查階段。邱光和說必須經過框架協議這個階段，森馬才能進入其核心領域進行深入考察。這家位于寧波的服裝企業旗下擁有GXG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休閑男裝。

　　這是其品牌多元化戰略中的題中之義，因此這次收購其實并不意外。單從森馬未來的業績看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個品牌顯然難以支撐起更大的規模，經過多年發展，這兩大品牌市場趨于飽和，高速大規模擴容難以持續。而對于森馬服飾現有的產品定位，其在中高端品牌市場還有巨大空間。

　　這只是開始，在森馬GXG戰略合作媒體及投資者交流會上，他還透露，今年9月將和意大利著名童裝公司Miniconf合作，引入意大利入門級奢侈童裝品牌Sarabanda(合資)；2014年3月公司還計劃引入歐洲(丹麥、德國)和韓國中高端男女裝品牌，目前進入籌備?期。

　　收購中哲慕尚，邱光和看重的還有其渠道優勢。而這一點也在森馬的渠道多元化戰略之中。在“渠道為王”時期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網絡基礎，但以街邊店為主，而中哲慕尚則在全國的主流百貨及購物中心開設約1200多家零售門店，整合后與之形成互?補。

　　今年上半年，邱光和在一次公司干部大會上發出號召：實行“海陸空”協同作戰，聯合出擊。“?！奔催M入商場，“如何打造一個情境體驗的購物環境，迎接電子商務的挑戰，商場、綜合體是未來。”邱光和表示。記者問他現在才進軍商場和綜合體，對于服裝企業來說是否晚了一點，邱光和馬上回答：“沒有遲到者，只有成功者?！?

　　“空”是其電子商務戰略，通過電商，其庫存快速下降，讓邱光和嘗到了甜頭，其已正式成立電子商務公司，目前其只是一家運營公司，負責與電商平臺的對接和執行。至于自建平臺，邱光和依然在觀察。

　　電商教父馬云與綜合體商場大佬王健林曾設下一個1億元“賭局”，邱光和也非常關注，但他并未明確支持哪一方，“電商是未來，但目前還難以撼動傳統渠道，未來最有可能形成勢均力敵之勢，同時又會相互滲?透?！?

　　在森馬服飾的財報中有一組不起眼但非常關鍵的數據，2012年，森馬品牌的直營店營收增長率43.01%，加盟店則下滑18%；巴拉巴拉的直營店增長率63.26%，加盟店卻下滑4.12%。

　　森馬服飾的“陸”戰發生了什么？在其已有的近8000家店鋪之中，以街邊小店為主。但這一格局正在發生變化，森馬首先自己做了一塊試驗田，關掉一些小店，在一些地區開設500平米和1000平米的大店。小店多位于商業建筑的一層，租金成本較高，并且能夠容納的產品系列有限；而改成大店后，解決了這兩大問題，店鋪位置上移至二三樓，成本下降，同時可容納森馬服飾的多個產品系列，提高了平效。這一試驗一旦成功，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商。

　　大店的核心優勢正在于后者，在店中形成多場景，可以滿足消費者從頭到腳的服飾需求。在消費者需求越來越個性化，越來越“快”的背景下，森馬也開始一改之前大眾化印象，開始加速品類細分，他們的設計團隊根據消費者周一到周日每天的生活場景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步展開。