2013年2月，位于深圳龍華鎮的百麗鞋業一路高歌猛進，在香港聯交所上市的百麗國際股價更創下17.86元的歷史最高價。但是，令人沒想到的一幕接踵而至，其后百麗遭遇了中國鞋業最不景氣一年，其股價迅即又一路下跌近一半。從巔峰到低谷，生存狀態猶如過山車一般。
如此境遇，顯然讓這家中國最大女鞋零售商沒有時間慶?！饲耙荒耆〉娩N售額首次突破300億人民幣的成績，其首席執行官兼執行董事盛百椒便受命被迫加速，開始中國鞋王跨界成衣女裝的試探。
2013年8月，百麗以7.33億港元收購巴羅克日本公司31.96%股權。日本巴羅克是一家專門面向日本年輕女性的快時尚品牌零售商，其90%門店位于日本國內，而中國大陸門店為24家。與市面上流行的韓派或歐美系品牌不同，巴羅克代表日本的女裝潮流。在中國大陸市場，除I.T的大集合店里，鮮有其他日系女裝競品。
此役，宣告中國“女鞋大王”正式跨界女裝界。僅隔一周，其又與意大利藍諾（LNUOI）簽訂收購協議，直指百麗覬覦的高端時尚服飾市場。
急于過冬的百麗視收購巴羅克日本公司等跨界行動為百麗鞋業的解圍之策，從而被管理層寄予著厚望。當然這亦是一筆“低迷市場時抄底”的劃算交易。中投顧問高級研究員申正遠表示，“巴羅克2011年估值41億到58億港元，按照百麗入股價計算便宜了四成”。盛百椒表示，“百麗將把服裝業視為三五年后的發展方向，將加速進軍中國高端時尚服飾市場”。
女裝跨界
雖然這是百麗鞋業向“全品類”、“大零售” 目標邁進的重要一步，但是跨界戰略仍然令業界擔心。知名獨立評論人馬崗將鞋服企業的成長瓶頸分為—“品類、渠道、管理”等三大制約，他認為，“百麗核心渠道優勢由全國1.8萬余門店組成，網點絕大多數為自營門店，其他鞋服企業蹣跚著從批發模式轉零售時，百麗渠道管理能力一直是遙遙領先?！?/P>
但時代巨變亦令其無暇兼顧周全，百麗成長瓶頸于品類較寡。雖在中高端女鞋市場絕對領先，始終占據著三成市場份額。但“典型大單品企業”——令其在百貨商店面前擁有溢價優勢的同時，亦面臨較高系統性風險。只不過，優勢變劣勢的速度之快，完全超出百麗管理層的想象。
百麗很早之前便開始嘗試產品線延伸，童鞋曾為重點品類開發方向，后又推出自主品牌15min拓展到低端女鞋市場；2012年9月收購龍浩天地進入高端男鞋市場，但都拘于“鞋”大類下。即使其又為耐克、阿迪達斯、李維斯等國際廠商在中國的終端零售商。
上圖：國際收購讓百麗鞋業向“全品類”、“大零售”的目標邁進重要一步，但是跨界行為令業界擔心不已
申正遠表示，“商品銷售環節而言，服裝和鞋類基本沒有差別?！卑冫愔诜b始終保持適當距離并扮演代銷角色，專注在鞋類生產設計、采購制造到銷售渠道鋪設，再通過代銷提升渠道效益。
巴羅克為百麗第一次對服裝品牌進行股權收購，令其邁出跨界一大步的是業績壓力。2013年半年報顯示其收入同比增長11.1%，凈利潤同比下降3.4%，高速增長面臨崩塌。百麗運營模式核心在于新店增長拉動業績增長，增加新品類替代原先增加新渠道的模式，變成其依賴外延式增長的第一反應。
2013年其開店增速放緩至10%，拓展新品類是續命又一方式，亦變得愈發重要。原先以“代銷”模式增加新品類一度令其折戟沉沙。那時，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理合同期滿后“決定分手”，雖然通過百麗努力，令意大利第一男鞋品牌、世界第二大休閑鞋品牌GEOX在大陸網點從90多個擴至340個，但戛然而止的合作，令其五年渠道投入獲取不了長期收益，“零售商最怕的是把市場養大，品牌不和它玩了”，分析師馬崗評論。
這一次百麗跨界成衣女裝收購，決心自己來玩。
二度轉型
巴羅克早有謀劃中國市場的野心。2008年新任社長村井博之上任，其在服裝行業經驗有限，優勢之一是一口京韻十足的流利普通話。這位“中國通”接手第二年，巴羅克中國分公司建立起來。2010年，第一個品牌被引入，大陸首間專賣店在上海港匯廣場開張。巴羅克曾經的目標是“2014年1月發展到100家門店”。
但顯然中日“玩法”差異巨大，目前巴羅克90%門店都位于日本本土，百麗收購其超過三成股權后，基本意味掌握著中國市場絕對主導權。據媒體報道，百麗和巴洛克之間的磨合，去年10月就已結束，各大區人員調動業已完成。巴羅克上海公司員工對《環球企業家》稱：原來董事總經理趙珊已經離職，“現（管理層）都為百麗鞋業的人”。
有百麗的協助，令巴羅克無力自己完成“100家門店”的目標變得輕松起來。以新世界百貨為例，其總計70余鞋類品牌中，百麗及旗下品牌占據13%，貢獻三成銷售業績。女裝將直接受益于其鞋類品牌影響力，在商鋪及租用判斷上獲得高溢價，這與百麗代銷其他服裝品牌的套路類似。
但是，未知數在于品牌產品本身，跨界能否成功系于百麗毫不擅長的領域—服裝生產設計上。馬崗認為，“收購巴羅克，百麗不會拓展到服裝設計，因為投入成本高且周期長?！卑冫惡茈y掌握產品設計，這令其蒙上一層風險。
