張海錚告訴記者，當時派克蘭帝在代理其他童裝品牌的過程中，遇到的最大問題就是其自有品牌派克蘭帝在市場銷量的下降。

　　據了解，一直以來，派克蘭帝對于所代理的童裝品牌，都包攬了從設計、生產、渠道、甚至市場推廣等一系列工作。因此，代理的品牌越多，派克蘭帝對自有品牌的精力投入必然也越小。

　　“派克蘭帝在經營上畢竟還是以品牌為主，因此，考慮到品牌發展的長遠利益，在自有品牌銷量下滑之后，我們也開始調整經營策略。”張海錚告訴記者，目前，派克蘭帝代理的童裝品牌只有kappa kids一個。

　　對此，同樣是多品牌運作手段，為何在終端市場會出現截然不同的市場“感知”？

　　“想多品牌，先系列化”

　　在劉勇看來，要運營好多品牌集成店，企業在考慮自身的生產、運營實際外，還要加強自身對代理品牌的系列規劃。

　　“多品牌集成店并不是簡單地將各品牌的貨品組合在一起。”劉勇表示，代理品牌其實考驗著企業對商品的組合能力和終端把控能力。但在目前，我們國內很多企業在這一方面則表現較弱。

　　劉勇告訴記者，現在國內很多服裝企業甚至沒有設置商品企劃師這一職位，其在對多品牌服裝產品的組合上也缺乏相應的系列規劃。

　　“其實，組貨的概念最早來源于時尚買手。一般情況下，買手在參加各品牌訂貨會前，都會提前制訂一份買手企劃案，列出自己的采買計劃。”劉勇表示，這份采買計劃大多都是根據上一季的銷售統計所制訂出來，來展現對未來銷售市場的預估值。在掌握這些數據的基礎上，買手們便會對本季要采買的產品作出系列規劃。

　　但中國企業顯然缺少制訂這一份“買手型商品企劃案”的意識。正是因為這個原因，許多集成品牌企業在組合貨品時，往往出現各品牌產品在款式上缺乏關聯度，整個服裝產品之間缺乏系列化的風格。對此，劉勇認為，本土很多代理品牌企業，進行的只是單品的生產，而非系列化的研發。

　　與此同時，要做好多品牌店，服裝企業在提升自身組貨能力的同時，還要提高自身的終端營運管理能力，這樣才能提升其多品牌店鋪的終端形象。

　　“其實，一個店鋪里，真正能貢獻業績的只有20%的服裝。”對此，劉勇認為，企業必須在終端陳列方面有所提升。“企業要通過各服裝產品之間的相互陪襯，突出優勢產品，來吸引顧客進店購買。”