本土體育品牌業(yè)績遭遇“滑鐵盧”，大規(guī)模關(guān)店潮頻頻涌現(xiàn)，高庫存成為行業(yè)“阿喀琉斯之踵”。李寧牽手凡客大甩賣，借助“閃購”去庫存，是求生還是自毀形象？財(cái)經(jīng)評論員葉檀，商務(wù)部特聘全國內(nèi)貿(mào)行業(yè)專家趙萍，關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶，和君詢集團(tuán)合伙人趙玭，共同探討本土體育用品行業(yè)的發(fā)展。

　　本土體育品牌觸礁

　　2012年本土體育用品業(yè)績遭遇“滑鐵盧”，昔日排頭兵李寧公司全年巨虧近20億元。與此同時，本土體育用品頻頻涌現(xiàn)關(guān)店潮，2012年全年，李寧、安踏、特步等體育運(yùn)動品牌總體的關(guān)店數(shù)超過3000家。其中李寧關(guān)閉了1821家門店，為六大品牌之最。

　　高庫存是去年服裝企業(yè)普遍面臨的遭遇。公開數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。其中，李寧、安踏、361度、特步、匹克和動向這6家國內(nèi)運(yùn)動品牌的總庫存達(dá)37.21億元。

　　趙玭：國內(nèi)體育用品品牌的高庫存，總結(jié)起來有以下幾個原因。首先耐克阿迪等一線品牌往三四線城市下沉造成國內(nèi)品牌滯銷。第二，對市場預(yù)判的不到位造成產(chǎn)品適銷不對路。第三，過去依靠大批發(fā)的商業(yè)模式，品牌商只管批發(fā)給渠道商，如此一來形成堰塞湖，積累到今天爆發(fā)。另外，國內(nèi)體育用品渠道商以夫妻店或小商販為主，其對市場的研判能力有限，所以造成如今的庫存是必然的。第四個原因就在于本土體育產(chǎn)品本身的品質(zhì)和工業(yè)鏈反應(yīng)的滯后。

　　四面楚歌

　　當(dāng)李寧等國內(nèi)體育用品因庫存危機(jī)而大規(guī)模關(guān)店之時，阿迪達(dá)斯卻進(jìn)入瘋狂模式。逆勢擴(kuò)張的阿迪達(dá)斯堪稱在華業(yè)績最漂亮的體育品牌。2012年其大中華區(qū)銷售收入同比增長15%，遠(yuǎn)高于所有競爭品牌。

　　曾在后奧運(yùn)時代遭遇庫存難題的阿迪達(dá)斯，通過“通向2015”的戰(zhàn)略向三四線城市下沉式逆襲。短短兩年間，阿迪達(dá)斯新開800家門店，其中約有三分之二位于低線城市，甚至是四至七線城鎮(zhèn)，輻射到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。新品牌adidas neo，憑借其略高于本土品牌的超高性價比，讓低線城市消費(fèi)者難以抗拒。

　　葉檀：耐克阿迪的下沉戰(zhàn)略會對本土品牌產(chǎn)生一個正面的沖突嗎？

　　張慶：我認(rèn)為沖擊肯定是有的，前年阿迪達(dá)斯新上任的CEO提出，公司在2015年要把店開到六線市場。當(dāng)時我們所有人都覺得這怎么開呢？但后來你會發(fā)現(xiàn)，他不是拿在一線城市賣的東西放在六線，他新創(chuàng)建了一個品牌，這是一個舉動。第二個舉動，他們把一線城市的庫存進(jìn)行轉(zhuǎn)化，進(jìn)行一些包裝推向低端市場，這既消化了庫存，又讓五六線城市的老百姓能夠買得起。

　　趙玭：我們回顧一下，2008年奧運(yùn)會之后，阿迪達(dá)斯曾經(jīng)也是庫存嚴(yán)重，它按照國際慣例認(rèn)為北京奧運(yùn)會之后對行業(yè)有明顯的帶動作用，然后備貨，結(jié)果造成了庫存。之后花了將近兩年的時間消化掉。但阿迪達(dá)斯在清庫存的時候，沒有拋貨或是大量打折撒向市場這樣不負(fù)責(zé)任的舉動。它逐漸去消化，守住了自己的底線。所以李寧跟凡客的合作會不會傷到自己的品牌，我個人的觀點(diǎn)是會傷到的，任何品牌這樣的清貨是肯定都會傷到自己的。

　　本土體育品牌的壓力不僅來自國際一線體育品牌，“快時尚”品牌的沖擊也讓國內(nèi)體育品牌雪上加霜。中國市場像塊磁石一樣吸引著國際快銷時裝品牌，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等爭先恐后進(jìn)入中國市場，以這些國際知名品牌為代表的“快時尚”，初入中國時裝市場，便迅速攻城略地，隨著門店數(shù)量的快速攀升。“快時尚”憑借其時尚的款式，快速的更新和親民的價格，蠶食著體育品牌的市場份額。