面對風云變幻的市場，如今零售企業對品牌的吸納吞吐比任何一個時期都要強烈。繼迅銷集團將旗下GU等四品牌引入中國市場后，GAP也于近日宣布將在3月1日開設旗下另一品牌Old Navy的實體門店。
事實上，無論是商場、超市、服裝品牌還是專業店都已行動起來，進行多品牌的戰略布局。
不過，多品牌戰略是把雙刃劍，一方面是自主品牌拉大產品線，搶奪市場的利器；另一方面又在不斷以“自殘”的方式切割著自主品牌現有的資源積累。
現象 多管齊下搶市場
零售企業為了搶占更多市場份額、覆蓋各類消費人群，萌生了做多品牌的念頭。
對于多品牌，一方面可以理解為超市、百貨、奧特萊斯等多業態集合式的發展。中購聯產業資訊中心主任郭增利表示，多數以零售出身的大企業都已有了規模優勢，通過多業態進行資源上下游通吃，規避單一業態帶來的系統風險。“百聯集團在發展百貨、超市和奧特萊斯三個業態時，會依據市場變化強化不同的業態。”
另一方面，多品牌戰略還可通過兼并、并購形成，以此豐富產品線。多數知名奢侈品牌其實歸屬LVMH集團、歷峰集團和開云集團所有。
此外，還有多副牌概念，比如在運動、休閑服裝之后，快時尚站在了市場浪頭上，而且推出多品牌搶占更加細分的市場。在Monki進駐內地市場并推出COS品牌專營店之后，H&M又推出&Other Stories，其價格將高于H&M，但低于COS。優衣庫母公司日本迅銷集團也將GU、PLST等品牌引入中國。
貝恩管理咨詢公司發布的2013年中國購物者報告顯示，消費者更傾向嘗試多個品牌，未來企業只有建立強大的品牌集群，才能更多地提高消費者對于品牌的購買幾率。
原因 避風險搶市場
“每一個細分領域都可以產生行業的龍頭，相對有實力的零售企業為突破現有發展瓶頸，會利用發展子品牌以拓展其他市場。”零售連鎖顧問、守正咨詢公司總經理余杰奇認為，多品牌運作是企業“做生意”的需要，通過細分在競爭激烈的市場中多分一杯羹。
實際上，不少國外品牌在進軍中國初期就以不同品牌細分不同客群，擴大市場影響力和份額。在北京市商業經濟學會秘書長賴陽看來，如果以單一品牌做全客層，很容易造成品牌形象的混淆，這也加速企業以不同的品牌名稱、產品線、定位等凸顯品牌形象。
華潤萬家CEO洪杰認為，現代超市在中國發展的20年間，消費者發生了翻天覆地的變化，其中最明顯的就是追求個性、需求逐漸多元化。面對這樣的變化，華潤萬家近幾年一直在業態多元化上下工夫。
首都經貿大學教授陳立平則表示，多品牌運作也是企業進入新市場時歸避風險的一種方式。“當一種新型店鋪進入市場時，企業對前景把握不大。如果使用原有品牌，經營發生失誤時會對母品牌的價值產生損害，因此會采用新的子品牌。” 曾因外資品牌的進入而一度被沖刷至不到2%利潤空間的郁美凈方面認為，在市場消費需求越來越豐富和分層的時候，單一的產品就意味著滅亡。此后，郁美凈在保持傳統的兒童產品優勢外快速調整，開發出成人護膚和美容產品，并開發了深海之珠凝露“雪之美”生物美白保濕等生物美容護膚系列產品。
朝陽大悅城總經理周鵬表示，多品牌實際是商場進行對于消費者從碎片化到主要化關注的轉變。多品牌背后往往是產品線的差異化，隱藏著企業盈利模式的轉變。周鵬認為，目前的經濟環境加速企業以多品牌的形式對成本結構、經營模式做出調整。
風險 管控不清或致敗筆
多品牌戰略打破了原有的管理模式和體系，對商品組合、價格、戰略布局、品牌推廣、供應鏈、環境設計、服務等要求各異，考驗企業的運營實力。
陳立平表示，以超市為例，許多企業開拓了高端超市品牌，但只是一味地引進進口包裝食品，在生鮮和服務上卻無法與高端的定位相匹配。余杰奇認為，多品牌運作要防止左右手互搏的現象。很多情況下，同一企業的兩個品牌事業部在渠道和供應商上并無二致，定位區隔不明顯使消費者產生疑惑的情況就會發生。
一位業內人士告訴北京商報記者，盈利能力突出，但償債能力略顯不足、資金緊俏是多品牌經營面臨的主要問題。同時，人才、觀念和管理能否同步實現“跨界”也是企業需要慎重考慮的。“多業態經營只是一種發展方式，它在豐富企業的經營模式、提升企業競爭力的同時，也存在著一定風險。”
傳統鞋服行業在多品牌經營方面是個老手。有“鞋類巨無霸”之稱的百麗旗下擁有Belle、Teenmix、Staccato等17個自有和代理女鞋品牌，同時代理經銷Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等運動品牌，占據中國女鞋市場1/4左右的份額。在業內人士看來，鞋服市場目前的集中度很低，而且更新換代很快，不會產生壟斷現象。不過也有觀點認為，多品牌的出現將分散消費力，甚至形成“同門相殘”的局面，同屬于綾致服裝旗下的ONLY和VERO MODA經常在各大商場毗鄰而居，而兩者之間的風格和消費群體也并無明顯差異。周鵬認為，多品牌不是單純的創立副牌，更要關注消費者的品牌歸屬感。
