盡管，本年度國內GDP會保持7.5%左右的體面增長率，盡管，各類統計報表顯示全球第二大經濟體仍然消費旺盛，上半年的社會零售消費總額仍有12%左右的增速，但是，高物價時代已經把整個零售業推進溫和增長時代。

　　在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有哪些變化影響中國服裝未來的發展與走向呢，是渠道的合縱連橫?是增長乏力疲態畢現老牌服企自我拯救?還是服企電商由價格戰向線下線上一體化演進?

　　合縱連橫，整合資源圖謀突破

　　淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權。主打原創民族風的裂帛，2012年銷售額約為5~6億元，天使之城則是淘寶大C女裝品牌，多次奪得女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元左右，合并后，其擁有民族風和潮流服裝兩大類目，以及擁有天貓、分銷、C店等渠道資源，實現品類和渠道的優缺互補。

　　百麗進軍女裝和高端鞋包領域。2013年8月，百麗集團斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%股權，進軍女裝業務。日本巴羅克公司擁有MOUSSY 、AZUL by moussy 、SLY三個女裝品牌，在內地開店23家，攜手百麗，巴洛克能否在歐美風盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的一席之地成為一大看點。同年9月，百麗以不超過7億元人民幣的代價，收購龍浩天地股份的全部已發行股本。龍浩天地主營高端鞋類產品和皮具箱包，其自主經營的高端SKAP在國內有600多個銷售網點，整合后，百麗的產品覆蓋面進一步向高端鞋包延伸。

　　波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬的代價收購一間英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當地擁有88間分店，2013年3月31日結束的財年顯示，Greenwoods收入2441.6萬英鎊，稅后凈虧損284.6萬英鎊，凈虧損19.9萬英鎊。波司登公司稱，英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴充波司登羽絨服品類的銷售通路。

　　線下駱駝整合線上小蟲米子。2013年10月，廣東駱駝服飾以股權置換的形式控股淘品牌小蟲米子。駱駝專賣店數量超過3600家，年銷售額超30億元，駱駝是天貓戶外類別的銷售冠軍，是傳統品牌成功電商化的代表，小蟲米子則是淘寶女裝店鋪TOP3，2012年銷售額2.6億，收購小蟲米子后，駱駝的產品線擁有休閑、戶外、鞋類、女裝等類別，并在2013雙十一實現全網3.8億的驕人業績。線下服企收購線上品牌及運營團隊，或給傳統服企進軍電商提供了一個新的途徑。

　　波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業競爭格局初步形成的市場環境下，如何謀求新一輪的發展。如果用二維平面來代表企業的市場份額，那么平面的兩個邊分別是品類和渠道，連接起來的面積就是市場份額，這是1.0大眾化時代;如果用三維立體來表示市場份額，那就在品類和渠道組成的矩形上加上消費者維度，他們組成的立方體才是市場份額，這是2.0消費者經濟時代。當下服裝企業的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內服裝品牌基本以品類型企業為主，如羽絨服類別的波司登，女鞋類的百麗等，企業要擴大規模，多品類就是一種途徑。以多品類(多品牌)滿足不同消費者、不同穿著風格、不同價位帶、不同地域消費群的差異化需求，從而達到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬代理國外童裝品牌，百麗入購巴羅克進軍女裝領域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內市場多年品牌，終端門店已經接近渠道數量的天花板，關店潮就是渠道規模觸頂反彈的例子。要擴張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

　　篤新怠舊，消費觀念逐步成熟

　　2013年中期財報顯示，艾格(Etam)中國市場銷售比去年同期減少2.6%至2.12億歐元，同店銷售下降2.3%;2013年Q3財報顯示艾格中國銷售比去年同期下滑了8.3%至9,040萬歐元，其頭九個月在中國銷售網點減少166家。

　　思捷環球2013財年(2012年7月～2013年6月)財報顯示，集團全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環球的全球第三大市場，中國區營業額下降同比8%。

　　Esprit和Etam是較早進入中國商場的國際時裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設立分支機構，1995年開出中國第一店。他們，曾經是西式服裝美學文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費群的崛起，消費趨勢和競爭格局亦發生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌快速占領了商場顯眼的位置，老牌時裝品牌慢慢退出主流消費圈，被逐漸邊緣化。

　　2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iT等快時尚品牌今年總計開店84家，其中UNIQLO新開31家;H&M新開18家;MUJI新開10家;ZARA和GAP各新增8家。但是，另一快時尚品牌MANGO中國的門店數量出現負增長態勢，其在北京、武漢、大連、南京、上海等城市的多家專柜被撤柜，據《中國經營報》報道稱截止8月MANGO有115家門店，比2012年初的200家門店縮水四成。

　　快時尚品牌，素以庫存的高周轉率聞名，成為不少國內服企朦拜和學習的對象，其中以ZRAR為最。2013年初，一則ZARA在國內招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內多家門店展開全場五折清庫存的多場促銷活動，促銷的頻次和持續時間較往年更甚，徹底擊破快時尚零庫存的神話。從開張之初的排隊搶購，到現在的庫存過剩，快時尚品牌經歷了中國消費者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質”的消費觀念的逐步成熟的歷程。

　　另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業依靠快速精準模仿國際品牌的款式或者運營取得成功。現在，國內市場與國際市場同步對接，國際品牌的產品與運營模式第一時間就呈現在國內消費者面前，要征服消費者，需要的是真正優秀的設計，而不是精準的模仿。

　　溫和增長，陣痛中孕育變革

　　傳統服企增長乏力，疲態畢現。2013年下半年，萬達廣場開始“去服裝化”，計劃將服裝業態的占比有逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業務增長速度慢，由高毛利品類變為低毛利品類有關，這在服飾企業的財報上也得到體現。從2013年上半年財報看，安踏營收同比下滑14.4%至33.67億，凈關店273家;李寧的營收下滑24.6%至29.0億，凈關店410家;特步營收下滑19.5%至20.98億，凈關店75家;361度營收下滑30.4%至19.98億，凈關店601家;匹克營收下滑27.3%至11.73億，凈關店289家。從前三季的營收情況看，2013年1~9月，美邦營業收入整體下滑19.9%，凈利潤降幅達49.12%，其中第三季度營收和凈利下降幅度分別達21.95%和49.93%。七匹狼實現營收23.1億元，同比減少8.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少7.35%，庫存6.67億元，凈關店152家(關店數量來自中期財報)。九牧王實現營業收入營收17.61億元，同比下降1.18%，盈利4.26億元，下滑9.6%，庫存7.01億元，關店90家。報喜鳥實現營業收入15.52億，同比下降9.43%，凈利潤為1.57億元，較去年同期下滑了54.11%，存貨達9.89億元。

　　當下，對于市場成熟度不高的童裝、內衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期;對于成熟度較高的運動裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經進入溫和增長期。企業要在溫和增長期立于不敗之地，就要有打破現有競爭格局尋找新機遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個突破口，負責資源整合的管理變革也是重要的一個突破口。隨著時間的推移，企業間的營銷能力、產品能力和渠道能力之間的差距在不斷的縮短，要超越對手，就得找到差異點或者比綜合實力。找差異點則是通過產品和渠道的再細分達到差異化(當然，營銷的差異化也是途徑，比如：雙十一刷榜)，綜合實力則是資源整合能力(比如供應鏈優化)和管理力的比拼。