從2011年開始，就陸續有企業提出期貨制改革、批發轉零售、渠道扁平化以及加強供應鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢的多，等到2012、2013庫存危機和渠道危機全面爆發，企業才真正意義的開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導整個公司的生意。奧康將企業的定位從“制鞋企業”轉向“零售服裝商”，調整渠道結構，由加盟渠道為主轉向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市的由傳統四季分為八季，針對每個小季的特點開發新品。李寧公司由每月推出一款快反商品，它由產品經理根據最新的潮流和銷售數據制定產品計劃，在成熟的產品上進行設計改良后快速推出，數據顯示，李寧目前快速反應產品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

　　或許，庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業邁開新的步伐，引領著服裝業從過去的“做產品、搞營銷、講故事”的品牌批發三板斧向“做產品、搞營銷、講故事、整合供應鏈、督導全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉變。

　　零售為王，加盟商漸成配角

　　來說兩個真實的案例吧。第一個案例發生在四川宜賓，當地一位朋友開設了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內某運動品牌的加盟商，上半年，他想擴充一個經營范圍，委托筆者找幾個知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內不少女裝品牌，也問過不少微博朋友圈，問出來的結果超出預估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營經營或者是省代理直營。另一個案例發生在中原河南，朋友是某老牌男裝的省代，在當地擁有強大的門店資源和運營團隊，近來受代理品牌的經營策略影響，公司庫存大，業績一般，想通過擴充品牌線來增加業績，化解經營風險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設立省代，只按市場級別設立區域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。男裝談罷，又談女裝，其擬在鄭州周邊市場加盟某深圳女裝品牌，筆者幫助其聯系到品牌方后，結果市場A品牌方直營鎖定，市場B由某女裝加盟商鎖定，朋友的公司基本沒有機會參與。這兩則案例絕非偶然，筆者和某國內女裝品牌的創始人交流過，現在很多大品牌都以直營為主，重點市場由公司設立分公司或者辦事處直接負責經營，公司管理不到的地方才設立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

　　在發展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板，在發展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發財的加盟商對品牌商沒有可利用的價值。當下，商業地產的快速發展，百貨商超快速向二三線市場下沉，電商的迅猛發展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“約架”常有發生。2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業，唯一擁有的正是零售導向的商業模式和龐大的零售管理團隊。可以預見，國內服裝市場在相當一段時間里將上演：直營VS加盟(包括線上直營VS線下加盟)、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發模式主導的中國服裝業將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

　　電商冰火二重，實體全渠道演進

　　2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學習的對象，而裂帛的民族風、因蔓的棉麻風亦做的風生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客的業績不盡如意。國內電商服裝第一股麥考林，2013年第一季度營收為2100萬美元，比去年同期下滑43.5%，凈虧損為420萬;第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林是擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協同作戰。國內最大的B2C服裝企業凡客誠品，年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當當網，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的三甲。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉型，再到做線上百麗，凡客在試錯成長，也數次栽倒在自己制造錯誤中。

　　電商消費正經歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉向“淘品質和淘品牌”。2012，雙十一，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結為渠道的成功，不少傳統服企亦視電商為革命者，“奮不顧身”的往電商圈里扎。2013，雙十一，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

　　大多數服企，受渠道結構所限，發展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發渠道體系混亂的危機，不發展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關系的選擇。10月，美邦服飾重新接手“邦購網”的運營，并在全國開設了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預約試衣、手機支付、關注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創始人周成建稱，邦購網將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯網運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯網化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網店銷售的所有款式中，98%都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網上下單，通過系統的信息處理技術，網站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統會自動定位消費者所在省市的具體位置，從最近的倉庫發貨，并將這筆銷售劃分給實際發貨的線下子公司。

　　這里要奉勸那些反應遲緩的傳統企業，消費者已經適應了線上線下混合的銷售體驗，如果您還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務，那么你將被時代拋在身后。

　　如果說，大庫存是中國服裝成年禮的一個小小考驗，那么正在經歷和即將經歷的溫和增長期則是中國服裝無法繞開的磨礪期，只有邁過陡坡，才能到達新的高度。