當(dāng)越來越多的人不假思索、脫口而出某個名詞的時候，其內(nèi)涵難免被空心化，與此同時，談?wù)撜邥⒋罅苛淤|(zhì)和廉價的私貨填充其中。這差不多是最近流行的商業(yè)概念們共有的命運，O2O也未幸免。但不可否認(rèn)的是，即便如此，O2O仍在現(xiàn)實中展現(xiàn)出非凡的商業(yè)價值。

　　的確，如尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中所述：“工業(yè)時代，它給我們帶來了機器化大生產(chǎn)的觀念——在任何一個特定的時間和地點，以統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的方式重復(fù)生產(chǎn)。而到了信息時代，因為互聯(lián)網(wǎng)，雖然仍顯現(xiàn)相同的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但時間、空間與經(jīng)濟(jì)的相關(guān)性減弱了。”

　　因此，傳統(tǒng)服裝大佬們開始緊張，擔(dān)心自己在互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)中被顛覆，大規(guī)模生產(chǎn)、鋪貨在流量紅利時代無所適從，他們渴望能順勢而為，融入互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，于是，O2O概念一出，便得各種追捧，成為他們眼中的“諾亞方舟”。

　　摩根士丹利統(tǒng)計顯示，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)覆蓋5億人群，僅僅是二維碼掃描的動作，1年約11億次，相當(dāng)于每秒35次，O2O正在讓消費者以頗具競爭力的價格實現(xiàn)購買，無論何時、何地，它在改變和重組商業(yè)價值鏈的標(biāo)準(zhǔn)，讓整個鏈條變得更高效、更低成本。

　　而這一切讓傳統(tǒng)玩家們看到一個交集的可能，從過去的與線上對抗，到后來的向線上靠攏，再到現(xiàn)在真正的融合，解決線上B2C帶來的強烈不適，用技術(shù)手段改造傳統(tǒng)基因，讓數(shù)據(jù)與信息像血液一樣流淌于企業(yè)肌體內(nèi)，進(jìn)而完成在新興商業(yè)環(huán)境下的重生，它們才能避免鮑勃·迪倫(Bob Dylan)口中“不是在走向重生，就是在走向死亡”的悲劇。

　　困難重重

　　2008年以后，因為宏觀環(huán)境的突變，一場庫存的浩劫沖擊著國內(nèi)諸多服裝企業(yè)，李寧等運動品牌因此元氣大傷，而時尚、休閑類服裝的日子也不好過，某著名休閑服飾的電商負(fù)責(zé)人李浩(化名)告訴記者，當(dāng)時，他所在品牌旗下就有超過3億元的庫存積壓。

　　這時，李浩的老板和很多有戰(zhàn)略思考的服裝業(yè)大拿開始將目光轉(zhuǎn)向淘寶，試圖利用電商平臺作為庫存的“下水道”。當(dāng)時大家都抱著試試看的心理，設(shè)想每天做個1、2萬元的銷售就很不錯了。

　　結(jié)果到了2009年、2010年，電商渠道開始爆發(fā)，李浩及幾家友商的淘寶店開到淘寶商城，大家都輕松突破每天10萬元的流水。按照他的回憶，2010年秋天的一次大促，其品牌單日銷量突破百萬元，而當(dāng)時，全國線下所有渠道單日最高銷售才不到90萬元。當(dāng)年秋天，雙11大促，單日銷量超過1000萬元，董事長帶著董事會還有所有高管一起來為李浩的電商團(tuán)隊?wèi)c功。那段時間，類似的“童話”，經(jīng)常在服裝業(yè)上演。

　　不過，這樣的喜悅沒有持續(xù)多久，問題接踵而至，服裝品牌的加盟商們、區(qū)域大經(jīng)銷商紛紛揭竿而起，反對服裝品牌電商，因為電商渠道的低價不斷挑戰(zhàn)著他們脆弱的神經(jīng)——消費者開始習(xí)慣等待過季后線上打折的產(chǎn)品，線下實體店淪為了大眾的“試衣間”——加盟商和大經(jīng)銷商們將自己的收益下滑完全歸咎于品牌電商B2C，他們或自己開展電商，與品牌電商直接抗?fàn)?，或以訂貨、采購量相要挾，要求品牌商給予更多的優(yōu)惠和特權(quán)。

　　如此一來，服裝品牌們變得越發(fā)被動，渠道越發(fā)混亂，價格戰(zhàn)不斷。像“以純”，不得不暫停自己的電商業(yè)務(wù)，另謀安撫良策，而“美邦”也不得不收斂自己在電商B2C的大張旗鼓……

　　而更悲慘的是那些遲遲猶豫的服裝玩家，連電商的邊也沒摸到，眼見著流量費用越來越貴，錯過B2C發(fā)展的黃金時期，要么囿于自己的“一畝三分地”，停滯不前，逐漸被消費者摒棄;要么眼見著線下大渠道商電商化，自己淪為產(chǎn)業(yè)鏈最容易被壓榨的生產(chǎn)者，品牌倒成了別人的嫁衣裳。

　　到頭來，大家都迫切地需要一個更中庸的辦法，解決眼前遇到的問題，就在這時，移動互聯(lián)網(wǎng)大熱，O2O被提出來，它一頭連著性感的“線上”，一頭兼顧傳統(tǒng)的“線下”，沒有顛覆，沒有替代，充滿著“融合”的想象力，于是，困難重重的“落水者”找到了拯救自己的“浮木”。開始暢想著用線上為線下集人氣、倒流量;線下為線上聚合體驗、增加粘性，成就品牌的一體兩面，但事實上，要實現(xiàn)這一切并非易事。

　　數(shù)據(jù)通則O2O通

　　中醫(yī)云：痛則不通，通則不痛。“要真正實現(xiàn)O2O，須將品牌后端運營打通，讓數(shù)據(jù)自由流動到它應(yīng)該到達(dá)的地方，否則，線上與線下還是彼此割裂，運作起來還是各種疼痛。”寧波中哲慕尚電子商務(wù)有限公司(GXG)電商總經(jīng)理李淑君這樣告訴記者，更形象的說法是：思想已經(jīng)漂移，但身體還在擰巴。

　　在李淑君看來，O2O有幾個重要的“打通”——將平臺和商家和消費者之間打通通路;將產(chǎn)品通路打通;將品牌店鋪與店鋪打通;將會員體系打通;將消費者“錢包”打通。它們成為血管，數(shù)據(jù)是流通于各血管的血液，而品牌后端的管理系統(tǒng)則是調(diào)動一切的大腦與心臟。

　　其實，所謂平臺、商家、消費者之間的打通，是指商業(yè)平臺(如天貓、線下商場、購物中心)上的三方無縫溝通——什么樣的消費者買了什么，通過怎樣的路徑來購買，他(她)有怎樣的習(xí)性……這些數(shù)據(jù)不能只留于平臺，商家也須準(zhǔn)確獲取;所謂產(chǎn)品通路打通，則是無論線下、線上，產(chǎn)品從生產(chǎn)到售賣的整個過程的數(shù)據(jù)，都要被掌握。

　　而所謂店鋪與店鋪的打通，則是讓所有店鋪能夠互通有無，互為依靠，方便調(diào)貨、補貨;所謂會員體系打通，消費者“錢包”打通，則是應(yīng)運“粉絲經(jīng)濟(jì)”，線上線下全盤地掌握高凈值老客的消費行為，以便更好地粘住他們。

　　典型的場景，比如北京西單大悅城做特賣，林女士通過其微淘獲取信息，搶了品牌優(yōu)惠券，趕來GXG為丈夫淘一件休閑西裝，大悅城會將自己積累的林女士數(shù)據(jù)傳達(dá)給GXG，讓其能有針對性地備貨，或從附近的店面調(diào)貨。

　　到了特賣日當(dāng)天，當(dāng)林女士選好服裝，通過手機支付寶錢包支付后，GXG會記下她選擇的灰色束腰雙扣西裝，客單價，并邀請她掃碼關(guān)注GXG的微淘號，編入其會員體系，因為這樣的綁定，從此，無論林女士登錄GXG天貓旗艦店選購，還是在線下實體店購置，GXG都會記下其行為，當(dāng)數(shù)據(jù)累積到一定程度，GXG還可以在林女士允許下，向其推薦新品，提供個性化折扣，并聚集類似林女士的消費群數(shù)據(jù)，反向優(yōu)化自己的設(shè)計、生產(chǎn)、物流、零售方式等環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)然，這是最理想的狀態(tài)，現(xiàn)實并不那么完美，無論對于李淑君還是其他服裝從業(yè)者，其中涉及的各方利益極其復(fù)雜：平臺可能沒那么大方地分享自己的客戶數(shù)據(jù);店鋪間調(diào)貨如何確定利益分成;會員在線下體驗，卻回到線上消費，這利潤如何切割……很多平衡與談判都需要妥協(xié)與智慧，現(xiàn)在，能先將自身的店鋪體系、會員體系、產(chǎn)品體系打通，已經(jīng)是O2O的先進(jìn)者了。