陳年的廣告非常有態(tài)度，陳年的服裝何時有態(tài)度;陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統(tǒng)產業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結合革命的焦點命題，兩個行業(yè)都在焦灼探路;如果凡客能做好服裝，并通過互聯(lián)網(wǎng)引爆，陳年必將成為中國首富，否則將是二流電商老板;陳年終究帶著書生氣，他需要徹底改變自己!

　　陳年在接受采訪時談到：

　　如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng)始人被自己親手創(chuàng)立的公司驅逐出去，經(jīng)過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務和服裝業(yè)的交會處。

　　然后繼續(xù)變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業(yè)巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優(yōu)雅時尚的人，或者像Top Shop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。

　　這種夢對凡客誠品創(chuàng)始人陳年很重。因為牽涉到做企業(yè)的兩個本質特征：專注和專業(yè)。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面;專業(yè)卻是極大的挑戰(zhàn)。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒態(tài)度。

　　創(chuàng)業(yè)四年來他更看重狂飆突進，公司規(guī)模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。

　　陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進到大饑荒》的書。他在看這本書并且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。

　　如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現(xiàn)在面臨著真正的專業(yè)考驗。

　　無論做好基礎的裁縫，還是做好引領社會風尚的時裝大亨，總之，要做好一個服裝商。在中國服裝品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的陳年能否崛起?傳統(tǒng)產業(yè)從業(yè)者在關注;陳年能否突破電商賣白菜的低價和規(guī)模模式困境，卓立于實體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產業(yè)結合革命的所有焦點命題。

　　陳年終于意識到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進行公司結構變革。凡客這家從男士商務襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進，使得凡客SKU(庫存量單位)一度達到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣;經(jīng)過一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬個，專注于做服裝。

　　因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融了2.3億美元，一上市錢不就來了嗎?陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。

　　“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動作。”陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂成中心的時候那樣熱鬧。