對陳年而言，事業部結構變革，是專注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來的大多數中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現在直接向陳年匯報。他說：“這當然是很好的機會，我獨立負責這么大一條產品線，盡管挑戰很大。”周強需要一力承擔帆布鞋這款明星產品的銷售規劃、設計、打樣、生產訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線上，他可以自主定價。

　　陳年為凡客踩下了剎車，要做專注于服裝的互聯網公司;凡客的新聞通稿寫著：快時尚互聯網消費品牌。快時尚標桿企業是Zara，它走款多量少的路子，供應鏈從設計到出貨14天，訴求點就是“快時尚”，消費者每年進店20多次，其他品牌6-7次。

　　去年采訪的時候，我以為自己無所不往，凡客沒有極限。現在我認為，要做一個長遠、健康的公司，不容易。

　　去年嘴里叼著一根煙，對窗外樓下的Zara店和其他傳統服裝商頗有不屑的陳年，如今越來越多開始了向他們的學習。當時陳年認為：和傳統服裝企業的老板坐下來談一談沒有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現在的競爭對手是誰。但在2012年，陳年有一半的時間花費在學習服裝行業上，他不斷拜訪那些傳統企業。7月，在安踏創始人丁志忠拜訪凡客之后，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質檢中心和實驗室震撼了陳年，安踏的運動鞋打樣之后，必須在中心通過檢測才能投入生產。他感嘆服裝需要這么多專業檢測設備，凡客必須在質檢和研發上繼續投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質標準。

　　其中一個細節是耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更關心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。丁志忠做了16年企業，積累了足夠經驗，我們凡客只有5年，必須以更開放的心態，快速向積累了足夠經驗的企業尋求合作。

　　我們當時想得簡單，先做四萬件賣到2008年春節再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來。

　　在調整公司內部架構的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數據中心，根據歷史數據和未來可能性對事業部的產品規劃做評估，起到預警作用。陳年稱“數據中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開始各部門有各自的數據，對數據中心不屑，我能把自己的數據搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來。按我的方式算，增長50%;結果你算成20%，肯定不對。由于系統不一致，數據口徑不統一，數據中心一開始要干的事是建數據字典，按同一口徑說話。

　　“如果我不能改變，我應該能夠找到改變它的人。”陳年說。